Stratejik Yönetim çalışmalarının amaçlarından biri uzun dönemde işletmenin yaşamını sürdürebilecek ve değerini arttıracak üst yönetim stratejilerini, başka bir deyişle, işletmenin veya çeşitli iş birimlerinin yaşamlarını sürdürebilmesi ve değerlerini arttırabilmesi için gelecekte yapması veya yapmaması gereken iş ve faaliyetlerini belirlemektir.
Bir işletmenin yaşamını sürdürebilmesi ve değerini yükseltebilmesi, onun gelecekte elde edebileceği sermaye kazançları, nakit yaratımı ve akışlarına bağlıdır.
İşletme gelecekte yaşamını sürdürebilmek ve değerini yükseltebilmek için halihazırda yaptığı işleri olduğu gibi sürdürmeli midir?.. Yoksa mevcut işleri büyütmeli veya küçültmeli midir?.. Ya da bazı işleri küçültürken yeni ve farklı işlere mi girmelidir?..
Bu gibi kararları verirken yararlanılan stratejik yönetim teknikleri arasında portföy yönetim matriksleri de bulunmaktadır. Bu yöntemde işletmeler sahip oldukları iş birimlerini bir portföyde toplarlar ve onları bulundukları sektör/pazar özellikleri, göreceli pazar payları ve rekabet durumlarını göz önüne alarak, gelecekte nakit akışı sağlayıp, sağlayamayacaklarını incelerler.
Alanda önde gelen ve genel kabul gören portföy yönetim matrisleri arasında Boston Danışma Grubu Matrisi (BDG), Yönlendirici Politika Matrisi (YPM), Hofer Matrisi gibi çalışmalar yer almaktadır.
WEB sitemizde daha önce 24.10.2024 tarihinde ‘Kurumsal Stratejilerin Saptanmasında ve Yönetilmesinde Kullanılan Teknikler-1; BDG İş Birimleri Portföy Yönetim Matriksi’ adlı yazımızda Boston Danışma Grubu (BDG) İşbirimleri portföy yönetim matriksini ele alıp incelemiştik.
Bu yazımızda işletmelerin iş birimlerini stratejik olarak yönetirken kullandıkları portföy analizlerinden önde gelen, uygulama ağırlıklı başka bir yöntemi, ‘Yönlendirici Politika Matriksi’ni(YPM) kapsamlı olarak ele alıp, açıklamalarda bulunacağız.
İlerideki yazılarımızdan diğer portföy yönetim matrislerini(Hofer, Rowe, v.s) de ele alarak açıklamalar yapacağımızı bildirmek isterim.
Matris Çalışmalarında Ana Pazarın Sınırlarının Belirlenmesi; Kısa Bir Hatırlatma
İşletmenin gelecekteki değerini artırabilecek ve sürdürebilecek karar ve stratejileri belirlemek için yararlanılan tüm matris analizlerinde en önemli ve öncelikli yapılması gereken durum işletmenin pazarının sınırlarının belirlenmesidir. Yanlış tanımlanan bir pazar ile yapılacak matris portföy analizi hiçbir zaman doğru bir sonuç vermeyecektir.
Pazar sınırı tanımlamasında iki ölçü vardır. Birinci ölçü (a) Pazarın ürün yapısının özelliği; yani pazarın ürün yapısı ile tanımlanmasıdır. işletmenin ürün yapısı misyon açıklamalarında tanımlanan ürün veya ürünlerdir.
Pazar tanımlamasının ikinci ölçüsü (b) Coğrafiveyabölgesel konumdur. Bu tanımlamada işletmenin faaliyette bulunduğu veya pazarlama hedefi olarak seçtiği bölge, pazarın sınırını belirtir.
Pazar sınırının tanımlanması, özellikle stratejik portföy analizinde pazarın büyüme hızı, evresi veya cazibe durumunun, ve rekabet durumunun belirlenmesinde önem kazanır. Bu sınırları tam olarak belirleyemeyen veya yanlış belirleyen stratejistler analiz çalışmalarında yanlış yerlere yönelirler ve hata yapabilirler.
Yönlendirici Politika Matrisi-YPM
Yönlendirici Politika Matrisinin(YPM) geçmişi 1970’ li yıllara dayanmaktadır. Bu Matris, Shell, General Electric ve tanınmış bir yönetim danışmanlığı firması olan McKinsey tarafından geliştirilmiştir.
YPM matrisi BDG matrisi ile benzer esaslara sahip olup, üst yönetimin değişik iş alanlarında faaliyette bulunan işletmeleri ile ilgili gelecekte değer yaratabilecek yatırım veya zarar yaratabilecek tasfiye kararlarını verebilmesine yardımcı olmayı amaçlamaktadır.
Ancak YPM, BDG matrisinden daha kapsamlı çalışma gerektiren bir matrisdir.
YPM’de de, BDG’de olduğu gibi iki eksen bulunmaktadır.
Dikey eksen, işletmenin veya işbirimlerinin faaliyette bulundukları pazarda diğer rakiplerine göre mevcut rekabet durumunu göstermektedir. Rekabet durumu, işletmenin rekabet durumunu etkileyebilecek farklı faktörler dikkate alınarak hesaplanır ve belirlenir. Dikey eksen işletmenin rekabet durumunu zayıf, orta ve güçlü olarak yansıtabilecek şekilde bölünlenmiştir.
Yatay eksen, sektörün veya pazarın çekicilik/cazibe durumunu göstermektedir. Burada da pazarın çekicilik durumunu etkileyebilecek çeşitli faktörler göz önüne alınarak değerleme yapılır. Yatay eksen de işletmenin çekicilik durumunu çok cazip, orta düzeyde cazip veya cazip değil olarak yansıtabilecek şekilde bölümlenmiştir.
Bu bağlamda YPM’de dikey ve yatay eksenlerde yer alan rekabet durumu ve pazarın çekiciliği, BDG matrisinde olduğu gibi sadece basit bir formül uygulanarak değil, farklı ağırlıklara sahip birden fazla faktörün dikkate alınarak hesaplanması ile belirlenmektedir.
BDG matrisinde analiz ve yorumlama yapılacak 4 alan bulunurken, YPM’de basit şekllde 9 alan, kapsamlı şekilde 6 alan bulunmaktadır.
YPM Matrisinde Yatay ve Dikey Eksen
YPM matrisinde yatay ve dikey eksenlerinde yer alan Pazarın çekiciliği ve Rekabet durumunun konumlandırılması aşağıda bazıları belirtilen unsurlar itibarı ile yapılır.
Pazarın çekiciliği; Ölçeği, Büyüme hızı, Karlılığı, Rekabet şiddeti, Pazara giriş zorluk derecesi, İkame ürün tehdit düzeyi, Tedarikçi ve müşterilerin gücü, Müşteri bağlılığı/sadakati, Talebin değişkenlik düzeyi, Pazarın teknolojik gelişme sürati, v.b…
Rekabet durumu; İşletme varlık özellileri ve yetenekleri, Göreceli marka gücü, Pazar payı, Pazarın büyüme gelişimi ve hızı, Göreceli maliyet ve kar pozisyonu, Değer zinciri faaliyetleri, Teknolojik ve innovasyon/yaratım yetenekleri, Ürünlerinin kalitesi, Finansal ve diğer kaynak yaratma gücü, Yönetim etkinlik ve yetenekleri, v.b…
Yukarıda örnek olarak verilen faktörlere veya aynı etkilere sahip benzer faktörlere algılanan önem derecesine göre bir ağırlık notu verilir. Ayrıca, portföyü oluşturan her işbirimi için, her bir faktör itibarı ile bir değer belirlenir. Ağırlık notu ile belirlenen değer çarpılarak ağırlıklı değerler bulunur. Hesap edilen ağırlıklı değerlerin toplamı, ağırlıklı değere bölünerek ortaya çıkan sonuca göre işbirimi matriste yerleştirilir.
YPM Matrisinde Bölgeler
Yatay ekseni pazarın çekiciliğini, dikey ekseni rekabet durumunu gösteren YPM matrisinin profesyonel iş yaşamında kullanılan kapsamlı versiyonunda(6 bölgeli Kapsamlı Şekil);
A bölgesinde bulunan işbirimleri gelecekte nakit yaratacak kârlı işlerdir. Bunlara, yatırım ve kaynak kullanma konusunda öncelik verilmesi gerekir.
B bölgesindeki işbirimlerine pazar büyüyene kadar rekabet durumunun korunabilmesi için, yatırım yapılması ve kaynak kullandırılması önerilir.
C bölgesinde işbirimleri için rekabet durumunu düzeltme olasılığı gözüküyorsa yatırım yapılabilir ve kaynak kullandırılabilir. Rekabet durumu düzeltilemez görünüyorsa bu işbirimleri tasfiye edilmelidir.
D bölgesindeki seçilecek bazı işbirimlerine nakit sağlamak maksadı ile yatırım yapılabilir ve kaynak kullandırılabilir.
E bölgesindeki işbirimleri, belirli bir sürede, yavaş yavaş tasfiye edilmelidir.
F bölgesindeki işbirimleri derhal tasfiye edilmelidir.
YPM’nin öğretim amaçlı 9 bölgeli basit versiyonunda(Basit Şekil);
Matrisin sol üst köşesindeki 3 bölge (C bölgesi), çekici olmayan bir pazarı ve zayıf rekabet durumunu göstermektedir.
Matrisin sağ alt köşesindeki 3 bölge (A bölgesi) çekici bir Pazarı ve güçlü bir rekabet durumunu göstermektedir.
Matrisin sol alt köşeden sağ üst köşeye çıkan bölümündeki 3 bölge (B bölgesi) ise orta düzeyde Pazar çekiciliğini ve rekabet gücünü göstermektedir.
Bu bağlamda YPM’nin sağ alt(A) bölgelerinde bulunan işbirimleri çekici pazar olanaklarına sahip aynı zamanda rekabet durumu güçlü işletmelerdir. Bu bölgede yer alan işbirimleri büyük olasılıkla gelecekte nakit yaratacak işletmelerdir. Bu bölgede bulunan işletmeler için büyüme satratejileri önerilmektedir.
Matrisin sol üst(C) bölgelerinde işbirimleri çekici olmayan pazar olanaklarına sahip ve rekabet durumu zayıf işletmelerdir. Gelecekte nakit yaratma kabiliyeti genellikle mümkün olmayacaktır. Bu bölgede bulunan işletmeler için çekilme/küçülme satratejileri önerilmektedir.
Matrisin orta(B) bölgesinde işbirimleri ise orta çekicilikte pazar olanaklarına sahip orta derecede güçlü olan işletmelerdir. Bu bölgede yer alan işletmeler halihazırda gelir getiren ama gelecekte nakit yaratma imkanı düşük olan işbirimleridir. Bu bölgede bulunan işletmeler için durağan satratejiler önerilmektedir.
İşletmelerin/işbirimlerinin YPM bölgelerindeki konumunu belirlemek için faaliyette bulundukları pazarın çekiciliği ve pazardaki rekabet durumları etkileyici unsurlar dikkate alınarak ölçülmelidir.
Aşağıda, portföyünde farklı sahalarda iş yapan farazi 3 işbirimi/işletmesi (X,Y ve Z işletmeleri) bulunan bir kuruluşun, bu işletmeleri ile ilgili stratejik kararları verebilmesi için yönlendirici politika matrisini nasıl hazırlayacakları temsili olarak gösterilmiştir.
Matris örnek olarak hazırlandığından pazarın çekiciliği ve rekabet durumunun belirlenmesinde incelenen faktörler de farazi olarak seçilmiş olup sektörel ve kurumsal gerçekleri tam olarak yansıtmamaktadır.
Kurumlarda daha kapsamlı ve gerçekçi bir analiz yapılması durumunda göz önüne alınacak faktörlerin uzman kişilere sorularak belirlenmesi gerekir. Böylece daha gerçekçi, farklılaşmış, ve gerekli sayıda faktör analize katılmış olur.
Pazarın Çekiciliği ve Rekabet Durumu İtibarı ile İşletmelerin/işbirimlerinin Değerlendirilerek YPM Matrisinde Konumlandırılması ve Yorumlanması
Pazarın çekicilik durumunu ölçmede etkili olan faktörler (örnekler için yukarıdaki paragrafa bakınız), algılanan önem derecesine göre ağırlık notu(10 üzerinden) ile değerlendirilir(Ağırlık Notu-A).
Her işletme/işbirimi her bir faktör itibarı ile 10 üzerinden değerlendirilir(Değer-D).
Ağırlık notu ile verilen değer çarpılarak ağırlıklı değer(AD) bulunur.
İşletmenin/işbiriminin her bir faktör itibarı ile hesap edilmiş Ağırlıklı değerlerin(AD) toplamı, faktör sayısına (n) bölünerek ortalama sonuç elde edilir.
Bu ortalama sonuç işletmenin yatay eksendeki pazarın çekiciliği itibarı ile matrisdeki konumunu gösterir.
Aynı şekilde rekabet durumu ölçmede etkili olan faktörler(örnekler için yukarıdaki paragrafa bakınız), algılanan önem derecesine göre ağırlık notu(10 üzerinden) ile değerlendirilir(Ağırlık Notu-A).
Her işletme/işbirimi her bir faktör itibarı ile 10 üzerinden değerlendirilir(Değer-D).
Ağırlık notu ile verilen değer çarpılarak ağırlıklı değer(AD) bulunur.
İşletmenin/işbiriminin her bir faktör itibarı ile hesap edilmiş Ağırlıklı değerlerin(AD) toplamı, faktör sayısına (n) bölünerek ortalama sonuç elde edilir.
Bu ortalama sonuç işletmenin dikey eksendeki rekabet durumu itibarı ile matrisdeki konumunu gösterir.
Örnek olarak X, Y ve Z işletmelerinin farazi olarak seçilmiş pazarın çekiciliği ve rekabet durumu faktörlerinin, yine farazi olarak belirlenen ağırlık notları ve işletme değer notları ile hazırlanmış tablosu aşağıdadır.
Daha sonra, işletmeler toplam satış gelirleri içindeki paylarına(X=5.000.000 /Y=2.000.000 / Z=3.000.000) göre göreceli daire büyüklükleri ile çizilerek matrisde konumlandıkları bölgelere yerleştirilir.
Ayrıca, arzu edildiği takdirde işletmelerin kendi yer aldıkları sektör pazarlarında sahip oldukları % pazar payları da(Örneğin X=%20) / Y=%40 / Z=%6) dairelerin içine aynı oranda üçgenler olarak DA yerleştirilebilir. (Şekilde üçgenler gösterilmemiştir.)
Pazarın çekiciliği ve rekabet durumunu ölçen faktörler itibarı ile X, Y ve Z işletmelerinin durumu değerlendirilmiş ve aşağıda hazırlanan YPM’de konumlandırılmıştır.
X işletmesi/işbirimi, çekici olmayan bir pazarda, rekabet durumu açısından da zayıf değerlere sahiptir. Bu işletmenin kurumsal strateji olarak yavaş yavaş küçülmesi önerilir.
Y işletmesi/işbirimi, işletmenin göreceli olarak az gelir getiren iş birimidir. Faaliyette bulunduğu pazar orta derecede çekicidir ve bulunduğu pazarda payı da yüksektir.Rekabet durumu da orta derecededir.Bu işletme için kurumsal strateji olarak durağan stratejiler önerilebilir. Z işletmesi/işbirimi, satış geliride X’e yakın gelire sahip, çekici bir pazarda, güçlü bir rekabet durumuna sahiptir. Bu işletmeye kurumsal strateji olarak büyüme stratejileri uygulaması önerilir.
YPM ve Diğer Portföy Analizleri Hakkında Dikkat Edilmesi Gerekli Bazı Konular
Konu ile ilgili önceki yazılarımızda belirttiğimiz bir hususu tekrarlamak isteriz.
Üst yönetim ve stratejistler tarafından alınacak stratejik kararlarda portföy yönetim matrisleri son derecede yararlı olan tekniklerdir. Ancak bu matrislerin kullanımı ile ilgili olarak aşağıdaki hususların dikkate alınması gerekir:
Tüm portföy yönetim matris çalışmalarında en önemli hususlardan biri pazarın tanımlanması ve sınırlarının tespit edilmesidir. Yanlış tanımlanan veya sınırları yanlış tespit edilen işletmeler için yapılan analizler stratejistleri doğru yönlendiremeyebilir.
Matrisler üzerinde bulunan işletmelerin konumları değişmez gerçek konumlar olarak kabul edilmemelidir. Zaman içinde rekabet durumları, pazar koşulları, yaşam evreleri değiştikçe işletmelerde matris üzerinde yer değiştirir. Bu nedenle matris analizlerinin dinamik analizler olarak ele alınmasını öneririz.
Matrisler üzerinde bulunan ve bölgeleri ayıran çizgiler kesin ve sınırlayıcı çizgiler olmayıp, sadece ayırımları gösterebilmek(belirleyici) maksadını taşırlar. Bu nedenle ayırıcı çizgilerin yakınında bulunan işletmeler mutlaka bulundukları bölgenin stratejilerini uygulamak zorunda olmayabilirler. Burada stratejistlerin yaratıcı yetenekleri ve deneyimleri de stratejik kararlarda belirleyici olurlar.
Portföy matris yönetimleri stratejik kararların alınmasında tek ve nihai teknikler olmayıp, sadece stratejistlerin analitik düşünde sürecine yardımcı olan tekniklerdir. Bu nedenle sadece matris analizleri yapılarak otaya çıkan pozisyon ve önerilere bakarak kararların verilmesi ve seçimlerin yapılması doğru olmaz. Ancak bu analitik teknikleri kullanan yaratıcı stratejistlerin stratejik başarı şanslarının çok yüksek olacağı da dikkate alınmalıdır.
Gelecek yazılarımızda alanda yararlanılan diğer portföy yönetim matrislerini de ele alacağımızı tekrarlayarak, stratejik yönetim alanında pratik uygulama yöntem ve teknikleri ile uğraşan meslek profesyoneli meslektaşlarımıza çalışmalarında başarılar dileriz.