Organizasyon İmgeleri ; Gareth Morgan

Organizasyon sözcüğü çeşitli anlamlar taşımaktadır.  Sözcük, çok genel anlamı ile, amaca yönelik olarak kurulmuş bir ‘yapı’yı,  veya bir ‘yapılandırma sürecini’ çağrıştırmaktadır.

Gerek ‘yapı’, gerekse ‘yapılandırma süreci’ olarak organizasyon toplumların yaşamında önemli bir yer tutmaktadır. Bilinen ve görülen o dur ki, organizasyonları (yapı) bulunmayan ve organizasyon yapabilme(süreç)  yetilerine sahip olamayan toplumlar arzu ettikleri ve erişmek istedikleri refah düzeylerine varamamaktadırlar.

Bir süreç olarak organizasyon sözcüğü yapının oluşturulması  ile ilgili bir seri faaliyeti  ifade etmektedir. 

Bir yapı olarak organizasyon ise  önceden planlanmış iş ile iş, iş ile insan, ve insan ile insan arasında ilişkilerin yer aldığı bir iskelet, bir çerçevedir.

Akademik çalışmalarda ve uygulama ağırlıklı iş yaşamında kendine uygun olarak iş’lerini gruplandırmış olan işletmelerin; (a) Emir-komuta ilişkileri açısından  ‘basık veya sivri’ olarak görünebildiği,  (b) Karar kademeleri itibarı ile   ‘merkezi ve merkezkaç’ özellikli olabildiği, (c) Yetkilerin türü bakımından  ‘komuta veya kurmay’ görünümüne sahip olabildiği, (d) Yazılı veya yazılı olmayan, standartları itibarı ile ‘biçimselleşmiş/biçimselleşmemiş’  ve ‘kurumsallaşmış/kurumsallaşmamış’ bir yapıda bulunabildiği, (e) Çevresel değişikliklere uyumları açısından  ‘mekanik/organik’  türünde oluşabildiği, (f) Çevresel kaynak bağımlılıklarını yönetebilmek için  ‘işletmeler arası’ yapı olarak faaliyette bulunabildiği hakkında genel bir önkabul vardır.

Ama işletme ve yönetim alanında organizasyonları yukarıdaki paragrafta belirtilen yapı türleri dışında, farklı imge/görüntülerle ele alarak açıklayan çalışmaların sayısı da hiç az değildir.

Bu yazımızda Gareth Morgan’ın (1943) ‘Images of Organization- Organizasyon İmgeleri (1997)’ adlı eserinde farklı gözlüklerle bakarak, yepyeni çerçevelerde çeşitli metaforlarla benzeştirerek tanımladığı organizasyon yapılarını kapsamlı olarak ele alıp açıklamalarda bulunacağız.

Metafor’lar ve Organizasyonların Metaforik Tanımlanması

Metaforlar, zihinde bir görüntü yaratarak bir olayı/olguyu tanımlar. Bu bağlamda basit sıfatlardan daha çağrışımlı oldukları için olay veya olguların açıklanmasını daha etkili olarak yaparlar.

Örneğin, stratejik yönetim alanında bir sektörde/pazardaki oyuncuların birbirleri ile ilişkilerini  alan uzmanları genellikle rekabet ortamı, rakipler, rekabet üstünlüğü, büyüme, küçülme gibi  alanda kullanılan jargon/ kavramlarla açıklamaya çalışırlar.

Aynı sektör/pazardaki oyuncuların birbirleri ile ilişkilerini bir ‘savaş’ metaforu içinde açıklamaya çalıştığımızda ise söz konusu kavramlar bu defa savaş alanı, düşmanlar, zafer, galibiyet, yenilgi gibi, savaş alanında  kullanılan jargon/kavramlara yer verilir.

Yine örneğin yaşadığımız dünyayı (Shakespeare deyişi ile) bir tiyatro metaforu ile sahne; üstünde yaşayan insanları da sahnedeki oyuncular olarak görmek mümkündür.

Yaşadığımız ortam çok olumlu ise o’nu bir ‘Cennet ve Melekleri’ metaforu kullanarak tanımlamak… Olumsuz ise ‘Cehennem’ ve Zebanileri’  olarak görmek ve tüm unsurları da ilişkili kavramlarla tanımlayabilmek de mümkündür .

Kısaca bir olayın ‘metaforik analizi’, farklı çerçeveleme ile ortam/görüntü tanımlaması ve ilişkili kavramlar ve boyutları ile analizin başka bir gözlükle yapılmasıdır.

Böyle bir bakış açısı, olay ve olgularla ilişkili mevcut veya yeni sorunlara, geleneksel bakış açısının ve paradigmaların  dışında bakarak, yepyeni ve farklı içgörü kazanabilecekleri bir yol sağlar.

Gareth Morgan da organizasyon yapılarını kendi zihninde oluşturduğu çerçevelere farklı gözlüklerle bakarak adlandırdığı metaforik imgelerle/görüntülerle; (1) Çalışan bir Makine, (2) Canlı bir Organizma, (3) Karar Verici bir Beyin, (4) Kültürel bir Yapı, (5) Politik bir Sistem, (6) Ruhsal bir Hapisane, (7) Akış ve Dönüşüm Sistemi, (8) Egemenlik ve Baskı Merkezi… olarak tanımlamaktadır.

Makine Olarak Organizasyon

Öyle bir makine düşünün ki, tüm ortamlarda ve karşılaşabileceği yağmur, çamur, sıcak, soğuk, savaş, barış, buhran, denge her durum ve koşulda,  tıkır tıkır çalışsın, görevini yerine getirsin…

İş yaşamında da makine gibi tıkır tıkır çalışan bir organizasyon, aslında bu oluşumu tarihin her döneminde kuran veya çalıştıran çoğu kişinin gönlünde yatan bir imge, görüntü ve düşüncedir.

Yönetim biliminin gelişmeler gösterdiği sanayi devrimi sonrasında sosyolog Max Weber’in de çalışmalarında, ‘…Önceden belirlenmiş bir makinede olduğu gibi…’ söylemini kullanarak  açıkladığı  kural ve prosedürlere dayandırılmış objektif emir komuta ilişkilerinin oluşturduğu ideal akılcı bürokratik yapısı, bir makine metaforu ile tanımlanıyordu.

Frederic W.Taylor ve bilimsel yönetim yaklaşımı taraftarlarının katı kurallarla oluşturulmuş yönetim ilkeleri ve organizasyon yapıları, zaman ve hareket analizi çalışmaları; aynı yaklaşımın sahada uygulayıcısı olan Henry Ford’un otomobil fabrikasyon modeli, makine gibi tıkır tıkır çalışan mekanik özellikli bir organizasyon arayışından ortaya çıkan sonuçlardı.

Henry Fayol ve taraftarlarının yönetim süreci yaklaşımı ve yönetim ilke ve yapıları;  Henry Mintzberg’in  ‘Makine Bürokrasisi’ olarak adlandırdığı mekanik yapı türü; Geert Hofstede’nin, Owen James Stewart’a atıf yaparak kullandığı ‘İyi Yağlanmış Makine’ konfigürasyonu makine metaforu kullanılarak  yapılan tanımlamalardır.

20.Yüzyılın ikinci yarısında T.Burns ve G.M.Stalker’in çevresel belirsizlik düzeyine  göre etkililiği ve verimliliği arttırabilecek  işletme/organizasyon yapıları ile ilgili öncü çalışmalarında durgun ve dengeli çevresel koşullarda etkili ve verimli  sonuçlar verecek uygun  ‘mekanik-mechanistic’  yapı; yine makine metaforu ile açıklanmaktaydı.

Günümüz işletme yönetici ve liderlerinin de oluşturmak istedikleri ideal organizasyon yapılarını tıkır, tıkır işleyen bir makine metaforu ile tanımladıklarına sık sık rastlanmaktadır. Bu bağlamda organizasyonları bir makine metaforu ile tanımlamanın işletme ve yönetim alanında en çok önkabule sahip olduğunu söylemek yanlış olmayacaktır.

Organizma Olarak Organizasyon

Organizasyonları sadece kapalı sistem bir ‘makine’ metaforu olarak görmek ve onların her koşulda ve durumda, gece gündüz durmadan tıkır tıkır çalışabileceğini düşünmek gerçekle ne kadar  bağdaşır, acaba?..

Onları amaca yönelik  sosyal bir yapı  olarak çevreye duyarlı ve unsurları ile ilişki içinde, bir yaşam döngüsüne sahip oluşum olarak görmek de gerekmez mi?..

Gerçekten de işletme ve yönetim alanında organizasyonları sanki canlı bir ‘organizma’ olarak gören, gerek iç, gerekse dış çevresi ile ilişki içinde yaşamını sürdürmeye çalışan bir yapı olarak düşünenlerin sayısı az değildir.

Bu düşünce sistemi ve bakış açısı organizasyon   çalışmalarına  sistem ve durumsallık/koşul bağımlılık yaklaşımlarını getirmiştir.

Karl Ludwig Von Bertalanffy’nin öncülük etmiş olduğu Genel Sistem Teorisi  kendi başına yeni bir bilimsel disiplin olmayıp bir düşünce tarzıdır.   Bu yaklaşımın temel amacı  olayların ve olguların birbirleri, ait bulundukları bütünsel yapı ile ilişkilerini incelemek,  bu ilişkiler nedeni ile gelişmeler ve oluşumların olaylar, olgular  ve birimler üzerindeki etkilerini araştırmaktır.

Evrendeki her olay/olguya yaşamını sürdürebilmek  için çevresi ile alış veriş içinde bulunan ‘canlı’ bir organizma olarak bakan  genel sistem teorisi, diğer alanlarda olduğu gibi, yönetim ve organizasyon alanında  geleneksel ve klasik  bakış açısı ile yapılmış  çalışmalara farklı bir görüş(sistem ve durumsallık)  getirmiştir.

Alanda önde gelen çalışmalar arasında yer alan  T.Levitt’in  ‘Ürün/Sektör Yaşam Evreleri’ çalışması; Larry E.Greiner’ın ‘İşletmelerin çevresel gelişmelere uyum sağlayarak büyüme ve gelişme aşamaları çalışması;  W.Weitzel ve E.Jonsson’un işletmelerin düşüş/kaybolma aşamaları  konusundaki çalışmaları, ele aldıkları organizasyonları canlı birer ‘organizma’ olarak ele almaktadır.

Daniel Katz ve Robert L.Kahn’ın sosyal sistem olarak tanımladıkları organizasyon çalışmaları; T.Burns ve G.M.Stalker’ın değişen ve düzensiz çevresel koşullara uyum gösterebilecek uygun “organik yapı” tanımlaması; P.R.Lawrence ve J.W.Lorsch’un farklılaşma ve bütünleşme  aşamaları itibarı ile  ele alıp inceledikleri  bir sistem olarak organizasyonlar, organizma metaforu ile farklı bir bakış açısı ortaya çıkaran çalışma örneklerindendir.

‘Beyin’ Olarak Organizasyon

Organizasyonlar kendi iç ve dış çevrelerinde durumlar ve koşullarla uyumlu bir şekilde, başka bir deyişle, canlı bir organizma gibi  hareket edip yaşamlarını sürdürmeleri nasıl gerçekleşebilmektedir?.. Her şey kendiliğinden mi oluşmakta, ve yaşamın devamı sağlanmaktadır?..

İşletme ve yönetim alanında bazı düşünürler, organizasyonların çevreye uyumlu davranışlarla yaşamlarını devam ettirmelerinin en önemli nedeni olarak, onların bir ‘beyin’ gibi ellerindeki verileri değerlendirerek durum ve koşullara uygun kararlar alabilmelerini göstermektedirler.

Başka bir deyişle söz konusu düşünürlere göre organizasyonlar bir veri ve bilgi akış sistemine sahip olan, ve bu yolla  kendilerini yönetebilen ve yönlendirebilen  kararları  alabilen  ‘beyinlerdir’.

Rasyonel karar verme işi bir süreçtir. Yani, arzu edilen sonuçlara ulaşabilmek için belirli bir başlangıç noktasından hareket edilen, bunu izleyen değişik faaliyet ve düşünceler sonunda bir seçimin yapıldığı, bir işler topluluğudur.

Ancak, karar verenler ne kadar akılcı olmaya gayret ederlerse etsin tüm bilgilere sahip olamaması ve bunları kısıtlı beyinsel kapasiteleri dolayısı ile tam olarak değerleyememesinden kaynaklanmaktadır.

Herbert Simon bu durumu kısıtlı rasyonellik (bounded rationality) olarak tanımlamaktadır. Böyle bir durumda da, tüm seçenekler doğal olarak ortaya çıkarılamamakta, karar vericiler  kısıtlı yetenekleri nedeni ile, karmaşıklıktan uzak basit modeller üreterek karar verme eğilimine girmektedir.

Bilim adamı ve araştırmacı Peter Senge, 90’lı yılların başında iş dünyasını ‘öğrenen organizasyonlar’ kavramıyla  tanıştırmıştı. Senge’ye göre, organizasyonlar performanslarını  artırabilmek, bireysel ve takımsal ustalıkları geliştirmek,  yaratıcı zihinsel modelleri ve sistem düşüncesini uygulamaya sokabilmek için  gereken öğrenme yeteneklerine sahip sosyal yapılardır.

Başka bir deyişle organizasyonlar, çevresel unsurları inceleyerek, değerlendirerek veri tabanı oluşturabilirler, öğrenirler, yorumlama ve analiz yaparak durum ve koşullara uygun doğru kararları verebilirler.

Bu bağlamda her iki düşünürün çalışmalarında organizasyonlara düşünen ve karar verebilen bir ’beyin’ metaforu ile yaklaştıklarını söylemek yanlış olmayacaktır.

Kültürel Bir Yapı Olarak Organizasyon

Paul J.DiMaggio  ve Woody W. Powel  tarafından yapılan çalışmalarla geliştirilen ‘Yeni Kurumsal Teori’ kurumsal çevreye uyumlu bir organizasyon yapısı ile amaçlara en iyi şekilde ulaşmayı, istikrarlı yaşamın sürdürülebileceği görüşünü  benimsemektedir.

Ancak her işletmenin faaliyette bulunduğu kurumsal/sosyal çevrede/örgüde koşullara göre yapılar geliştirilmesi gerekeceği ileri sürülmesine rağmen, gerçekte iş dünyasında rastlanılan organizasyon yapıları hemen hemen birbirinin aynı olabilmekte veya çok  az farklılıklara sahip olarak yapılanabilmektedir. 

Peki bu bağlamda benzeşim içindeki organizasyonların yine de tutum ve davranışlarında niçin farklılıklar ortaya çıkmaktadır?..

Bu sorulara verilen cevaplardan biri organizasyonların kendilerine meşruiyet kazandıran  benzeşen sosyal yapılar olmalarına rağmen farklı kültürel yapılarından dolayı, farklı tutum ve davranışlar gösterebileceğidir.

İşletme ve yönetim alanında organizasyonları bir kültürel  oluşum olarak gören ve tüm açıklamaları bu görüşle ilişkili unsurları öne çıkararak yapan düşünürlerin sayısı az değildir.

Charles Handy, günümüz organizasyonlarında görülebilen yapısal konfigürasyonların kültürel  özellikler itibarı  ile  antik Yunan mitolojisinin önde gelen dört tanrısının  sahip bulunduğu bakış açıları, görüşleri ve davranış biçimleri ile  benzeştiğini onlara atıf yaparak – Zeus, Apollo, Athena, ve Dionysus– ileri sürmekte ve onların belirgin  karakter ve özellikleri temelinde  tanımlamaktadır.

Geert Hofstede dar bir coğrafya ve ölçekte yaptığı çalışmasındaki sonuç bulgularına dayanarak  farklı işletmelerin baskın kurumsal kültür yapılarını, 6 farklı kurumsal kültür tipolojisi ile  tanımlamıştır.

Fons Trompenaars  ve Charles Hampden-Turner’a  göre organizasyonların kültürel bir yapı olarak görevlerini  gerçekleştirirken görev odaklı  hiyerarşik bir yaklaşımı, veya  insan odaklı eşitlikçi bir yaklaşımı tercih ettiklerini ileri sürerek  kurumsal kültür yapılarını  dört kategoride sınıflamakta ve tanımlamaktadırlar. 

Yukarıda adı geçen düşünürler iş yaşamındaki organizasyonlara ‘kültürel bir yapı’ metaforu ile yaklaşarak  çalışmalarını gerçekleştirmişlerdir.

Politik Bir  Sistem Olarak Organizasyon

Belirli bir amacın gerçekleştirilmesine yönelik bir sosyal oluşum olsa da organizasyonlar, onu oluşturan veya onunla ilişki içindeki  paydaşların beklenti ve çıkarlarını en optimal veya güçlü şekilde gerçekleştirecekleri bir oluşumdur.

Bu bağlamda iki yaygın görüş bulunmaktadır;

Pay Sahipleri Yaklaşımı taraftarlarına göre, işletmenin hak, ve dolayısı ile söz sahipleri, onu kuran, sermayesini sağlayan ve riske girerek toplum gereksinimlerini karşılamaya çalışan pay sahipleridir.

Paydaş Grup Yaklaşımındaki  temel görüş ise, pay sahiplerinin koyduğu sermayeye ilave olarak, çalışanlar, tedarikçiler, kredi sağlayanlar, tüketiciler, vergi daireleri, resmi makamlar ve diğer toplumsal paydaşların da işletmenin faaliyetlerini yürütebilmesi için girdiler sağladığı, bu nedenle de onların beklentilerinin de dikkate alınması yönündedir.

Organizasyonlar ayrıca onu oluşturan  hak sahibi paydaşlar, ve onların vekili olarak yönetimi gerçekleştiren söz sahibi yöneticiler arasındaki zaman zaman çekişmelere ve sorunlara yol açan ilişkiler yaşanan bir iş ortamıdır.

Tüm bu olgular ve oluşumlar organizasyonları iç ve dış paydaşları arasında farklı beklentilerden dolayı çıkar çatışması yaratabilen ‘politik bir sistem’ olarak da görebilmekte;  bu bağlamda, farklı çıkar ve beklentileri  otoriter veya demokratik yöntemlerle koşullara uygun olarak dengeli bir şekilde  gerçekleştirme amaçlı  yönetim ve  liderlik  tutum, davranış ve tarzları ile ilgili çalışmalarını alana getirmektedir.

 R.M.Stogdill’in liderlikte özellikler, R.L.Katz’ın liderlikte beceriler, R.Likert’in Sistem 1-4 Liderlik Davranışı Modeli, Tannenbaum ve Schmidt’in Tek Boyutlu Liderlik Davranış çalışması, Ohio State, Michigan  ve Texas Üniversitesi Liderlik  Davranışı çalışmaları, organizasyonların dengeli ve beklentileri karşılayan dengeli yönetiminin ne şekilde yapılması gerektiği ile ilgili çeşitli durumsal ve evrensel bakış açılarını açıklayan çalışmalar arasında yer almaktadır.

Ayrıca Kenneth Thomas ve Ralph Kilmann’ın taraflar/paydaşlar arasındaki tartışmalı veya çatışmalı durumlara yaklaşım tarzları konusunda  iddialı ve işbirlikçi boyutları itibarı ile beş farklı çatışma stilini (Rekabetçi, Kaçınan, Uzlaştırıcı, İşbirlikçi ve Uzlaşmacı)  tanımlayan çalışması bulunmaktadır.

Alanda organizasyonu politik bir sistem metaforu ile tanımlayarak ve ilişkili boyutları dikkate alarak yapılan çalışmalar gün geçtikçe artmaktadır.

Ruhsal Hapisane Olarak Organizasyon

Organizasyon paydaşları, içinde yer aldıkları oluşumla ilgili bir takıntılı algıya sahip midir?..

Alanda yapılan çalışmalar organizasyonlarda gereken koşullara uygun yenilikçi ve değişimci davranışların yapılmasının, paydaşlarda oluşmuş takıntılı algılar nedeni ile  zorlaşabildiğini gösteriyor. Hatta yönetici ve liderlerin takıntılı algılarının, onların yönetim tarzlarını da etkilediği dillendirilebiliyor.

Daha da ötesi organizasyonların güçlü kurumsal kültürünün, yeni ve esnek bir davranışın geliştirilmesine engel de yaratabildiği ileri sürülebiliyor. Yani güçlü kültürel yapı bir bakıma esnek davranış ve değişimlerde zafiyet unsuru da olabiliyor.

Obsesif kompulsif  kişiliğe sahip yönetici ve liderler, gerek iş gerekse bireysel sosyal hayatlarında istemsiz takıntılardan, endişe yaratan saplantılı(obsesif) düşüncelerden kurtulmak için zorlayıcı (kompulsif)bir davranış uygulamak zorunluğu hissetmektedirler.  Ancak yapılan davranışlar takıntılı kişide sadece geçici bir ferahlık sağlamakta, ama endişe yaratan takıntılar zaman içinde tekrarlayarak devam etmektedir.

Bilimsel Yönetim yaklaşımının kurucu atası Frederic W.Taylor’un çocukluk yaşlarında  gelişen  obsesif kompulsif (takıntılı-zorlayıcı) kişilik özellikleri ve davranışlarının, sonraki yıllardaki iş ve bilimsel yönetim çalışmalarında da etkili olduğu bazı alan uzmanlarınca ciddi olarak dillendirilmektedir.

Freudienbakış açısı ile Taylor’un, anal-kompulsif evresindeki açığa çıkmamış kontrol, koordinasyon, mükemmeliyetçi, takıntılı özelliklerinin etkisini iş yaşamında ve çalışmalarında da hissettiğini; ve kontrol ve koordinasyon temelli, -bir kısım tarafından da -zalimce görülen ve toplumsal travmalara ve rahatsızlıklara yol açan bilimsel yönetim ilkelerini bu ‘ruhsal hapisanesinden’ kaynaklanan dürtüleri ile gerçekleştirdiğini iddia eden çalışmalar bulunmaktadır.

Max Weber, sanayi  devrimi öncesi toplum yapılarında kişisel karizmaya veya, belirli ve baskın aristokratik aile  grupların arzu ve isteklerine  bağlı olarak (nepotizm) oluşturulmuş yetki ve emir komuta   ilişkilerinin ruhsal bir etki ile gerçekleşebildiğini ileri sürmekteydi.

Modern toplumlarda kadın egemenliğinin önündeki cam tavan sendromunun da organizasyonel çevrelerde oluşmuş saplantılı bir ‘ruhsal hapisane’ türünü olduğu alanda ileri sürülmektedir.

İşletme ve yönetim alan literatürüne 1952 yılında William H.Whyte Jr. tarafından kazandırılan ‘grup düşüncesinin’ de (groupthink), kişilerin içinde yer aldığı grup kararlarına uyum arzusunun rasyonel olmayan veya işlevsiz bir kararlar  alınmasına neden olan psikolojik bir ‘ruhsal hapisane’ ürünü olduğu konusunda görüşler bulunmaktadır.

Organizasyonları, paydaşlarının takıntılı ve zorlayıcı ruhsal hapisanesinin yarattığı gerçek veya hayal ürünü illüzyonların bulunduğu bir ortam olarak ele almak akıl dışı bir yaklaşım değildir. 

Akış ve Dönüşüm Sistemi Olarak Organizasyon

Antik çağlarda MÖ:500 yıllarında yaşamış Heraclitus,  çok bilinen deyişi ile  ‘…aynı nehirde iki kez yıkanmanın mümkün olamayacağını…’  söyler.  Çünkü her yıkanışta nehir, akan suyu nedeni ile, aynı nehir değildir…  

Bu ifade, bir açık sistem olan organizasyonların da  hiçbir zaman aynı kalmadığı ve devamlı bir akış ve dönüşüm geçirerek yaşamını devam ettirdiğini göstermektedir.

İşletme ve yönetim alanında geleneksel kuram ve yaklaşımlarda açık bir sistem olan organizasyonlarda ortaya çıkan değişim ve dönüşümlerin genellikle çevre kaynaklı olduğu konusunda bir önkabul bulunmaktadır. 

Ama Şili’li bilim adamları Humberto R.Maturana ve Francisco J.Varela, 1972 yılında  sistem teorisi ve biyoloji felsefesi üzerine yapılmış çalışmalarında canlı biyolojik sistemlerin  ‘otopoiesis- özreferans ve geribildirim döngüleri ile kendi kendini yaratabilme‘ yeteneği bulunduğunu ileri sürmüşlerdir.

 Düşünürlere göre canlı sistemler açık bir sistem olmayıp, sadece kendilerinin yarattığı değişim ve döngülerle yaşayabilen kapalı otonom sistemlerdir.

Kavram olarak ‘otopoiesis’ özreferans ve geri bildirim döngüleri üreten kapalı bir sistemi tanımlar. Bu bağlamda düşünürlere göre canlı sistemler de dış çevresel unsurlardan aldığı etkilerle kendi davranışlarını değiştirmez; aksine kendi öz’ünden aldığı geribildirimlerle kendi algısı dahilinde  dış ve iç çevresini, kendileri oluşturur.

Ama yaşayan sistemlerin kapalı ve özerk olduğunu söylerken, Maturana ve Varela’nın kastettiği olgu çevreden kopuk olma değildir. Sözü edilen kapalılık ve özerklik örgütsel düzeydedir.

O halde sorulacak soru şudur; Özreferans ve geri bildirim döngüleri üreten kapalı sistem ‘otopoiesis’ organizasyonlar, çevrelerindeki akış ve dönüşümlere nasıl reaksiyon verebilmektedirler?..

Cevap; Kompleks ve non-lineer sistemler(organizasyonlar), düzenli veya kaotik diğer sistemler arası ilişkilerinden ortaya çıkan yeni düzenlerdir. Kısa bir deyişle yeni düzen kaos’un sonucunda kendiliğinden yeniden oluşmaktadır.

Çalkantılı karmaşık çevrenin en önemli özelliği, devinimlerle ortaya çıkan ve kendini tekrarlamayan non-lineer(doğrusal olmayan) değişimlerin öngörülemez bir dengesizliğe doğru hareket ederek, bozulmaya gidişli kaos ortamı oluşturabileceği; bu oluşumdan da farklı ve yepyeni bir denge durumuna  varılarak  yaşamını devam ettirilebileceğidir. Bu devinim öngörülemez bir şekilde sürüp gider.

Geleneksel bakış açısı itibarı ile ise, Henry Mintzberg’in  kendiliğinden oluşan (emergent) stratejileri; Richard D’Aveni’nin yüksek belirsiz değişken ve çalkantılı çevrelerde yaratıcı ardışık hamlelerle  belirli bir süre rekabet üstünlüğü sağlanabileceğini açıklayan stratejik manevralar modeli, organizasyonları akış ve dönüşüm metaforu ile ele alarak öneriler yapan çalışmalar olarak görebiliriz.

Egemenlik  ve Baskı Merkezi Olarak Organizasyon

İşletme ve yönetim alanında  dikey hiyerarşide çalışanlar ve ilişkili paydaşlar üzerinde olumlu baskı yaratmada yararlanılan emir-komuta ilişkileri temelini kendilerine tanınan yetkiden(otorite); yetki ise işletme içinde birey veya bölümün sahip olduğu güç’den alır.

Max Weber’in  sosyal organizasyonlarda üç kategori altında tanımladığı güç(otorite) kaynakları; karizmatik, geleneksel ve yasal güç kaynaklarıdır.

John R.P. French ve  Bertram H. Raven’ın  çalışmalarında altı kategori olarak belirledikleri güç kaynakları; yasal, zorlayıcı, ödüllendirme, uzmanlık, karizmatik ve bilgi-ikna güçleridir.

Tüm bu güç kaynakları organizasyonları beklenen misyonlarına yönelik olarak yönetme ve kontrol etme yöntemleri olarak olumlu bir amaca sahiptirler.

Peki, çağlar boyunca uygarlığın oluşmasındaki en önemli rollerden birine sahip organizasyon oluşumlarının sahip bulunduğu güç kaynaklarının toplumları ve bireysel özgürlüğü sınırlayan, hatta tamamı ile engelleyen yıkıcı ve zararlı bir etkisi  olabilir mi?..

Başka bir deyişle olumlu yüzleri yanında, organizasyonları yıkıcı, zalim ve öldürücü bir unsur olarak düşünebilmek mümkün müdür?..

Karl Marx’a göre kapitalist sistem yaşamını ve devamlılığını  sermaye ve emek arasındaki çıkar çatışmasında sermayeyi destekleyen, emeği ise baskılayan organizasyonların gücünden sağlamaktadır.

İş yaşamında yer alan bazı organizasyonlar da başta çalışanları olmak üzere – paysahipleri hariç – diğer ilişkili paydaşları üzerinde ezici ve olumsuz etkiler yaratabilen baskılar kurabilmekte; iş ve toplumsal yaşamda negatif dışsallıklar yaratarak makro  ve mikro ölçekli sağlık, psikolojik, sosyolojik travmaların kaynağı olabilmektedirler.

Çokuluslu büyük işletmeler/organizasyonların küresel pazar, ürün, sermaye itibarı ile rekabet üstünlüğü veya monopol durumları  bireyler ve toplumlarda yarar yaratma ötesinde, baskıcı davranışları etik ve ahlaki sorunları da oluşturmaktadır.

Son Sözler…

Metafor’lar  araştırılması  istenilen bir olgu/olayı farklı gözlükle ve yepyeni bir çerçeve içinde ele alarak incelemeyi ve geleneksel olarak alışılmış pencerelerin dışından  bakarak yorumlamayı ve değerlendirmeyi mümkün kılmaktadır.

Çünkü ne kadar bilimsel yöntemlerle gerçekleştirilse de geleneksel pencerelerden bakış açısı aslında, bakmayı ve görmeyi bir ölçüde sınırlamakta, hatta engellemektedir.

Postmodernist epistemoloji (bilgi üretimi) dünyayı, olayları, olguları anlamak için gerekli bilgi üretiminin, modernist yaklaşım ve onun bilgi üretme yöntemi olan geleneksel pozitivist metodolojiyle elde edilmesini kabul etmez, onları sorgular, hatta reddeder.

Çünkü pozitivist metodoloji sadece görünenleri – genellikle de önkabulu bulunan  bir çerçeve içinde- ele alır, gözlemler ve analizlerle açıklamaya çalışır.

Kemikleşmiş bu geleneksel bakış açısı ve araştırma yöntemleri ile gerçek dünyayı  anlamak postmodernist düşünceye göre mümkün değildir.

Gareth Morgan’ın farklı gözlüklerle bakarak yarattığı metaforlarla organizasyonları tanımlaması , bir bağlamda postmodernist epistemoloji ile açık olarak  benzeşmese de, bakış açıları ve farklı çerçeveleme itibarı ile örtüşmektedir.

Dünyamız 21.Yüzyılda  çok daha yüksek bir üstel büyümenin patlayıcı gücü ile değişim hızını yaşamaya adaydır. Yaşamımızda değişim ve belirsizliklerin  çok daha artacağı bir döneme giriyoruz. Bu değişim ve belirsizliklerle baş edebilme için olay ve olgulara çok daha hızlı ve farklı yönlerden yaklaşmak  gerekiyor. Bu bağlamda metaforik bakış açısının olay ve olguları açıklamada kişilere gelenekselin dışında  yepyeni ve farklı içgörü kazanabilecekleri bir yol sağlayacağı şüphesizdir.

Gelenekselin dışında farklı gözlüklerle bakarak, yepyeni çerçevelerde oluşturulacak metaforlarla yönetim ve organizasyonları tanımlama ve inceleme zamanı çoktan geldi… Hatta geçiyor…

Konu ile ilgili meslektaşlarıma kolaylıklar diliyorum…