İşletme ve yönetim alanında çağdaş liderlik teorileri genellikle lider-merkezli çalışmaları içermektedir. Bu bağlamda bir kişinin lider olarak ortaya çıkması ve kabullenilmesi için hangi özellikler ve becerilerinin bulunması, ne tür davranışlar sergilemesi konusunda çeşitli araştırmalar yapılagelmiştir.
Lider merkezli çalışmalarda tamamen lider’de bulunması veya uygulaması gereken unsurlar yer almaktadır. Takipçiler ise bu çalışmalarda içinde bulunulan durumlar, koşullar gibi liderliği etkileyici bir faktör olarak ele alınmıştır.
Ama liderlik alanında takipçi-merkezli çalışmalar da bulunmaktadır.
Adından anlaşılacağı üzere; lider takipçilerinin nasıl ortaya çıktığı ve oluştuğu, hangi özelliklere ve becerilere sahip bulundukları, liderleri izlerken nasıl ve hangi saiklerle davrandıkları, takipçiler olarak hangi davranış biçimlerini sergileyebilecekleri, takipçi nitelikleri ile liderleri ve onların davranışlarını nasıl etkileyebilecekleri konularında çalışmalara oldukça sık rastlanılmasına rağmen, yine de lider-merkezli çalışmalara gösterilen ilgi düzeyine erişemediklerini belirtmek isteriz.
Unutmamak gerekir ki, liderliğin oluşmasında takipçiler nasıl vazgeçilmez bir unsur ise, takipçiler için de liderlik aynı şekilde vazgeçilmez bir unsurdur. Başka bir deyişle her ikisi de birbirinin tamamlayıcısı olan vazgeçilmez kavramlardır. Ne liderlik takipçisiz söz konusu olabilir; ne de lideri bulunmayan takipçilerden bahsedebiliriz.
Bu yazımızda liderliğin olmazsa olmaz takipçilerini genel bir bakış açısı ile ele alacağız. Bir giriş niteliğinde açıklamaların yer alacağı bu ilk bölüm yazımızı, ileride çeşitli takipçi-merkezli liderlik çalışmalarında elde edilen bulgular ve bunların temelinde kurulan bazı modelleri açıklayan bir devam yazısı ile sürdüreceğiz.
Takipçiler
Takipçilik, bir süreç olarak, ast’ın kendi arzu ve isteği ile bir üst/lidere itaat etmesi, ve onun yönlendirmesi ile eylem ve davranışlarını gerçekleştirmesi süreci olarak tanımlanabilir.
Bir rol olarak takipçi kavramı ise, bir üst/lidere bağlı ama bulunduğu mevki(makam) itibarı ile, üst’ünden daha düşük gücü, yetkisi olan bir ast; davranışları itibarı ile de üstlerinin/liderlerinin istediği ve amaçladığı doğrultuda hareket eden kişidir. Bu bağlamda takipçiler yönetilen ve yönlendirilen bir alt grup özelliği taşımaktadır.
Her iki kavram da(süreç ve rol), kişi’nin bağımsız bir rol, eylem ve davranışını içermeyip, o’nun üst konumundaki bir kişinin yönlendirmelerini kabullenerek, arzulayarak, itaat ederek bağımlı eylem ve davranışlarda bulunmasını ifade etmektedir.
Liderlik kavramı, özellikleri, becerileri, rolleri, davranışları ve konumu(mevki/makam) itibarı ile olumlu ve arzulanan çağrışımlar oluşturmaktadır. Lider olmak, lider olarak kabul edilmek, lider özelliklerine sahip bulunmak hemen hemen her toplumda arzulanan ve benimsenen bir olgudur.
Ama aynı durum takipçilik ve takipçiler için geçerli değildir. Takipçilik veya takipçiler toplumda genellikle olumsuz bir şekilde algılanmakta, benimsenmemekte ve arzulanmamaktadır.
Toplumda yerleşik genel kanı takipçilerin, her söyleneni kolayca kabullenen, baskı altında bulunan, sorumluluk duygusu yüksek olmayan, kendiliğinden bir başarı elde edebilmesi mümkün bulunmayan, pasif ve zayıf bireysel özellikli kişiler olduğu yönündedir.
İş yaşamında ve bazı çalışmalarda takipçi, üye, ast gibi sıfatlar genellikle aynı kavramı(bir üst/lidere bağlı, onun yönetim ve yönlendirmesi ile hareket eden kişi) işaret etmekte, birbirlerinin yerine de kullanılabilmektedir. Ama işletme ve yönetim alanı liderlik çalışmalarında takipçi ve ast kavramları anlam itibarı ile çok farklı bir önkabule sahiptir.
Alan uzmanlarından I.Chaleff’in görüşlerine göre;
“… İşletmelerde takipçi ve astlar her ne kadar benzer anlamları çağrıştırsa da, eşdeğerli iki kavram değildir. Çünkü üst’üne sorumlu olan ve o’na rapor veren ast, görevlerini gerçekleştirirken liderine karşı destekçi, muhalif, kayıtsız kalabilir…
…Ama takipçi, lideri ile aynı inanç ve ilkelere sahip olarak, ortak amaçların gerçekleştirilmesi yönünde çaba sarf etmeye arzulu ve hazır, kararlı, enerjik bir kişidir…”
Biz de bu yazımızda referans kaynağı yazarların kullandığı sıfatlarla bazen takipçi, bazen ast, gibi sözcüklerle açıklamalarımızı yapacağız. Ancak yazı içinde üye, ast gibi sıfatlar ile tanımlanan kavramların genel itibarı ile ‘takipçiyi’ işaret ettiğini önemle belirtmek isteriz.
Tarihsel Dönemlerde Takipçiler
Lider’lerin ortaya çıkması, oluşabilmesi ve atanabilmesi için onları izleyecek, direktiflerini yerine getirecek takipçilerin bulunmasının gerekli olduğu düşüncesi, tarihin ilk çağlarından beri dile getirilmektedir. Takipçilerin bulunmadığı ortamlarda liderlere de gerek duyulmamıştır. Bu nedenle de çeşitli dönemlerde düşünürler genellikle lider-odaklı görüşlerinde liderlik ve takipçileri birbirlerinden ayırmadan iki bağımlı unsur olarak ele almış ve görüşler açıklamışlardır.
Aristoteles (MÖ.384-322), tüm liderlerin liderlik yapmadan önce bir lideri nasıl izlemesi ve davranması gerektiğini öğrenmelerini önermiş, daha da ileri gidip, lider’lerin takipçilik yapmadan başarılı bir lider olamayacağını ileri sürmüştür.
Georg W.F.Hegel (1770-1831), etkili ve başarılı liderin, takipçiliği döneminde edindiği becerilerin ve deneyimlerin birikimlerinden yararlanarak liderlik yapmasını önermektedir. Takipçilerin özellikleri, becerileri, davranışları edebi eserlerde ve tarihteki büyük uygarlıkların öğretilerinde de yer almıştır.
Baldasarre Castiglione’nin (1478-1529) ‘Saraylının Kitabı-The Book of the Courtier’, sarayda yaşayan veya etkinliklere katılanların maiyette(bir üst’ün yanında bulunan görevliler, katılımcıların oluşturduğu ortam) nasıl davranmaları konusunda ast ve katılımcılara önermeler yapan bir eserdir.
Japonya’da Tokugawa hanedanlığı(1603-1868) sırasında bölgesel liderliğin(Şogun) oluşması, sürdürülmesi ve güç kazanmasında en etkili ve önemli unsurlar arasında sadık, güvenilir itaat konusunda kusursuz takipçilerden oluşan ‘samuraylar’ yer almaktadır.
Sanayi Devrimi Sonrası Takipçiler
Sanayi devrimi ile birlikte verimlilik temelli çalışmalarda, iş’lerin unsurlarına ayrılması ve çalışanların önceden belirlenmiş standart işleri birer ruhsuz makine gibi gün boyunca yapmaları dolayısı ile kendilerinin de birer makine haline gelmesi, yalnızlığa ve yabancılaşmaya itilmeleri, klasik yönetim yaklaşımının ve öncü düşünce akımını oluşturan Taylorizm’in eleştirilmesine neden olmuştur.
Klasik yönetim yaklaşımı ve Taylorist görüşlerin baskın olduğu dönemde yaşamış olan, ama çalışanlara farklı bir bakış açısı ile yaklaşan Mary P.Follet (1868-1933) ast/takipçilerin çalıştıkları kurumlarda ve toplumun genelinde ses’lerinin duyurulması ve işitilmesini istemekle kalmamış, aynı zamanda onları toplumsal ve kurumsal çözümlerde katkı sağlaması gerekli bireyler olarak görmüştür.
Düşünüre göre, ast/takipçiler kendilerini emir alan bireyler olarak görmemeli ve özveri ile görevlerini gerçekleştirmelidir. Alınan direktifler, liderlerinin patronluk rolünün bir uzantısı olarak değil, örgütsel amaçların gerçekleşmesini sağlayacak bir ‘durum icabı-durum yasası’ olarak görülmelidir. Ama böyle bir devrimsel dönüşümün oluşması için de liderlerin farklı bir ‘sofistike’ rol modeli’ olarak örgütsel amaçlar doğrultusunda takipçilerini heves ve arzu ile motive etmeleri gerekmektedir.
Görüleceği üzere, klasik yönetim yaklaşımının ilerisinde görüşlere sahip olan Follet organizasyonlarda verimlilik ve amaçların gerçekleştirilebilmesinde takipçilerin de en az liderler kadar kurumların başarılı performansında rolü bulunduğunu ileri sürmüştür.
Elton Mayo (1880-1949) ve arkadaşları tarafından gerçekleştirilen Hawthorne çalışmaları, işyerlerinde verimliliğin arttırılması maksadı ile ilgili klasik organizasyon teorisinin ilkelerinin doğrulanması amacı ile başlatılmış, ama varılan sonuçlar, elde edilen bulgular yepyeni bir yaklaşımın doğuşuna neden olmuştur. Araştırmalarda işyerlerinde çalışanlar arasında biçimsel olmayan (informel) bir yapının bulunduğu; bu yapıda geliştirilen gruba özgü normların üyelerin davranış belirlemelerinde etkili olduğu bulguları ortaya çıkmıştır. Başka bir deyişle Hawthorne araştırmaları işletmelerde liderin yanında ast ve takipçilerin de görevin başarı ile gerçekleştirilmesindeki rolüne dikkat çekmiş, sonraki dönemlerde takipçi-odaklı çalışmalara yön vermiştir.
Neoklasik öncülerden Chester Barnard’ın (1886-1961) geliştirdiği ‘Yetkinin Kabullenilme Teorisi’, bir işletmede liderlerin yetkisinin sadece onun yasal ve meşru bir hak temelinde belirlenmeyip, astlarının/takipçilerinin sözkonusu yetkiyi kabullenip, kabullenmemeleri, ve verilen karar ve emirlere uyup uymamaları sonucunda belirlendiğini ileri sürerek takipçilerin örgütsel performanstaki önemini vurgulamıştır.
Herbert Simon (1916-2001) da ast/takipçilerde yetki/otoritenin kabulu konusunda çalışmalar yapmıştır. Simon, ast/takipçilerin itaat düzeyinin, onların ‘kabul alanı’ tarafından belirleneceğini ileri sürerken, ayrıca her çalışanın yetki/otoriteye itaat gösterme konusunda ‘kabul alanının’ farklı da olabileceğini belirterek Barnard’ın takipçilerin önemini vurgulayan görüşlerini doğruluyordu.
Tüm bu hususlar liderliğin oluşması , sürdürülmesi ve başarısında, liderlik nitelikleri ve becerileri yanında takipçilerin de göz ardı edilemeyecek etkilerinin bulunduğunu göstermektedir. Bu nedenle de liderlik alanında takipçi özellikli bakış açıları ile yapılan çalışmalar gittikçe önem kazanmakta ve ilgi görmektedir.
Takipçiliğin Oluşturulması
George B.Graen ve Mary Uhl-Bien’in geliştirdikleri ‘Etkili ve Sürekli Liderlik için LÜE (lider-Üye Etkileşimi) Teorisi Temelli Liderlik Modeli’, liderliğin oluşumu takipçileri tarafından kabullenilmesi ve seçilmesi, daha sonra da sürekliliği için, üç aşamalı bir etkileme sürecini önermektedir. Amaç, kendilerini dış/uzak grup içinde hisseden takipçilerin , etkileşimli çalışmalarla liderin iç/yakın grup üyesine dönüştürülmesi ve böylece görevlerini içten, arzulu, benimseyerek ve olağan dışı çabalarla yapmalarını özendirmektir.
Bu bağlamda Graen ve Uhl-Bien liderlik oluşumu modelinin, liderlik yanında takipçileri de oluşturan bir model olduğunu söylemek yanlış olmayacaktır.
Lider ve üye/takipçi arasındaki sosyal takas ve etkileşim temelindeki ilişkilere odaklı modelde üç aşama bulunmaktadır:
Yabancılık Aşamasında lider ile ast/takipçisi arasındaki ilişkiler yakın değildir. Üyeler görevlerini genellikle liderin kural, prosedür, ve sözleşme temelli direktiflerini kabul ederek normal ve olağan çabaları ile gerçekleştirir. Tüm kurumsal amaç ve hedefler tanımlanmış, görev ve süreçler açık ve seçik olarak belirlenmiştir. Ast/takipçi beklentileri ile lider ödüllendirme yöntemleri de genellikle maddi ve formel bir biçimde tanımlanmıştır. Modeldeki ilk aşama olan Yabancılık aşaması, LÜE Teorisi kavramları itibarı ile yüksek düzeyde dış/uzak grup ortamını ve bu ortamda düşük düzeyli lider-üye sosyal takas ilişkilerini tanımlayan bir aşamadır.
Tanışma Aşamasında lider ve/veya takipçiler, öncelikle kariyer veya beklentileri temelinde algı, duygu, atıfları itibarı ile birbirleri hakkında yetkinlik ve güvenilirlik değerlendirmesi yaparlar. Olumlu değerlendirmeler yapılması halinde taraflar karşılıklı veya tek taraflı sosyal veya görevle ilgili işbirliği girişiminde bulunurlar. İşbirliği girişimi, daha fazla ilgi, bilgilendirme, müzakere ve toplantılar gibi nedenlerle başlatılabilir. Ast/takipçiler görev ve sorumluluk itibarı ile daha çok ilgi, zaman ve çaba verebileceğini; lider de karşılıklı şekilde bu girişime daha duyarlı yaklaşacağı, destekleyeceği yolunda ima ve davranışlarda bulunur. Bu aşama bir bağlamda lider ve ast/takipçi arasında birbirlerinin dikkatini çekme ve değerlendirme aşamasıdır. Aşamanın sonucunda lider ve ast/takipçilerin, karşılıklı girişimleri her iki taraf tarafından değerlendirildiğinde ikili ilişkiler ya dış/uzak grup içinde devam ettirilecek, ya da iç/yakın grup ortamına taşınacaktır.
Olgun Ortaklık Aşamasında lider ve ast/takipçiler birbirlerine yüksek düzeyde, güven, sevgi, saygı duymakta, işbirliği içinde amaç ve hedeflerin gerçekleştirileceğine inanmaktadırlar. Her iki taraf da, karşısındakinin beklentilerine ve tatminine yönelik faaliyetleri gerçekleştirmede arzulu ve kararlıdırlar. Görev ve faaliyetler öncelikle kurumsal amaç ve hedefler dikkate alınarak gerçekleştirilir. Daha sonra olumlu ikili ilişkiler, bireysel beklentileri de tatmin edici şekilde geliştirilir. Bu son aşama lider ile ast/takipçilerin karşılıklı ilişkilerinin iç/yakın grup ortamına taşındığı ve yürütüldüğü bir aşamadır.
Etkili Takipçi Özellikleri ve Becerileri
Takipçiler konusunda yapılan belli başlı çalışmalar iyi ve olumlu takipçilerde bulunması gerekli bireysel özelliklerin ve becerilerin, liderlerde bulunması gereken özellik ve becerilerle örtüştüğünü göstermektedir.
Bu bağlamda bir lideri lider yapanın ve başarılı olmasının, sahip bulunulan kişilik özellikleri ve kazanılabilecek becerilere bağlı olduğunu ileri süren liderlikte özellikler okul taraftarlarının bakış açıları takipçiler içinde geçerli kabul edilmektedir.
Hatta davranışsal liderlik alanında liderlerin davranışlarını tanımlamak için Ohio State Üniversitesi araştırmacıları tarafından hazırlanmış olan ‘Lider Davranış Tanımlama Soruları’nın(Leader Behavior Description Questionnaire-LBDQ)’, takipçiler için de geçerli ve uygun bir tanımlama yöntemi olduğu ileri sürülmektedir.
Liderlikte özellikler yaklaşımı itibarı ile liderlerin baskın özellikleri olarak tanımlanan; zeka, uyanıklık, içgörü, sorumluluk, inisiyatif, sebat(sabırlılık), kendine güven, sosyal olabilme, bilişsel yetkinlik, dürüstlük, duygusal dengelilik, uyumluluk, duyarlılık, iletişim ve dinleme yetkinliği, özyönetim sahibi olmak gibi çeşitli lider özelliklerinin büyük bir çoğunluğunun, takipçi özelliklerini de kapsadığı ileri sürülmektedir.
Liderlik özellikleri ile benzer unsurları kapsayan takipçi özellikleri ve becerilerine ilave olarak çeşitli araştırmacılar yaptıkları çalışmalarda etkili bir takipçinin; İçinde bulunduğu kurumu bütüncül ve kavramsal boyutları ile görebilmesi, sağlam kararlar verebilmesi, göreve hazır ve hevesli olması; görevin başarılması konusunda kararlı ve yüksek düzeyde sorumluluk taşıyabilmesi (Lundin ve Lancaster çalışması); Zeki, işbirliği eğilimli, diplomat, sosyal özellik ve beceri sahibi olması (Nolan ve Harty çalışması); İnsancıl, sadık, dürüst, güvenilir, yararlı, sinerjik bir kişiliğe sahip bulunması (Barrette Çalışması), gibi bulgular elde etmişlerdir.
Ayrıca etkili takipçi temel özellik ve becerileri arasında; Liderlerine kararlarında yardımcı olabilecek bilgi, analiz ve değerlendirme yetkinliklerinin; Lidere görüş ve fikirlerini duyurulabileceği samimi bir iletişim ortamının oluşmasına katkıda bulunacak gerekli becerilerinin; Görevle ilgili sorumluluk almaya hazır, başarı konusunda kararlı ve hevesli, başka bir deyişle motivasyona sahip bulunmanın önemlerine dikkat çekmişlerdir.
Dikkat edileceği üzere, liderlik alanında yapılan çalışmaların büyük bir kısmı liderlik ile takipçi özellik ve becerilerinin benzer olduğunu göstermektedir.
Bu konuda alan uzmanlarının temel yaklaşımı şudur: Liderlik ve takipçilik birbirlerinden ayrılmaz unsurlardır ve birbirleri ile ilişkili ve etkileşimlidir. Etkili liderlik için sahip olunması gereken bireysel özelliklerin ve becerilerin önemli bir bölümü takipçileri de kapsayan, onlar için de sahip olunması gerekli özellikler ve becerilerdir.
………………………………………………
Lider’in oluşması ve etkili davranışlarında takipçilerinin rolü önemlidir. Ast veya takipçi bulunmayan bir görevde, örneğin tek kişilik kurumlarda kişinin amacına yönelik bir görevi kendi başına gerçekleştirmesi ve yönetmesi durumunda tam bir liderlik oluşumundan söz edilemez.
Liderlik alanında takipçilere odaklanarak kaleme aldığımız bu giriş niteliğindeki açıklamalarımızı, gelecekteki yazılarımızdan birinde başta Kelley, Chaleff, Kellerman, Shamir ve Blackshear gibi öncü düşünürlerin takipçi merkezli çalışmaları ile, lider ve takipçileri arasındaki sosyal takas ilişkileri temelinde ele alıp inceleyeceğimizi tekrarlayarak yazımıza son veriyoruz.