Stratejik Yönetim çalışmalarının amaçlarından biri uzun dönemde işletmenin yaşamını sürdürebilecek ve değerini arttıracak üst yönetim stratejilerini (Temel stratejiler/Kurumsal Stratejiler) belirlemek; başka bir deyişle, işletmenin veya çeşitli iş birimlerinin yaşamlarını sürdürebilmesi ve değerlerini arttırabilmesi için gelecekte yapması veya yapmaması gereken iş ve faaliyetleri belirlemektir.
İşletme gelecekte yaşamını sürdürebilmek ve değerini yükseltebilmek için halihazırda yaptığı işleri olduğu gibi sürdürmeli midir?.. Yoksa mevcut işleri büyütmeli veya küçültmeli midir?.. Ya da bazı işleri küçültürken yeni ve farklı işlere mi girmelidir?..
Bir işletmenin yaşamını sürdürebilmesi ve değerini yükseltebilmesi, onun gelecekte elde edebileceği sermaye kazançları, nakit yaratımı ve akışlarına bağlıdır.
Bu nedenle de, işletmeler sahip oldukları iş birimlerini bir portföyde toplarlar ve onları bulundukları sektör/pazar özellikleri ve sahip oldukları göreceli pazar paylarını göz önüne alarak, gelecekte nakit akışı sağlayıp, sağlayamayacaklarını incelerler.
Bu yazımızda alanda çalışan uygulamacı meslektaşlarımızın çok iyi bildiği bir konuyu, işletmelerin iş birimlerini stratejik olarak yönetirken kullandıkları portföy analizlerinden önde geleni olan BDG İş Birimleri Portföy Yönetim Matrisini kapsamlı olarak ele alacağız.
Türk işletme literatüründe ‘BDG İşbirimleri Portföy Yönetim Matrisi’ olarak adlandırılan, yaratıcılarının koyduğu özgün adı ile ‘Büyüme Payı (Growth-Share) Matrisi’, Bruce D. Henderson (1915-1992) öncülüğünde kurulan ve günümüzde de varlığını sürdüren Boston Consulting Group-BCG yönetim danışmanlığı firmasının yönetim literatürüne kattığı en önemli yönetim tekniklerinden biridir.
Bu teknikte, işbirimi/ürün ile ilgili gelecekte nakit yaratacak iki önemli unsur; (a) Sektör/pazar büyüme hızı ve, (b) Sektör/pazarda sahip olunan göreceli rekabet gücü itibarı ile bir analiz yapılmakta, sözkonusu iş birimi/ürün için nasıl bir kurumsal strateji geliştirilebileceği belirlenmektedir.
Analizi yapılan iki faktörün dikey ve yatay eksenlere taşınması ile oluşturulan BDG matrisinde her biri gelecekte farklı nakit akışı sağlama potansiyeline göre konumlandırılan dört bölge (Yıldızlar, Nakit İnekleri, Köpekler ve Soru İşaretleri) bulunmaktadır. Bu bölgelerden birine konumlandırılan işletmelerle ilgili yapılan değerlendirme, yöneticilere sözkonusu işbirim ile ilgili açık ve net bir stratejik bakış sunar.
İlerideki yazılarımızdan birinde diğer portföy yönetim matrislerini(Hofer, YPM, GE, Rowe, v.s) de ele alarak açıklamalar yapacağımızı şimdiden bildirmek isterim.
İş yaşamında yararlı pratik uygulama yöntem ve teknikleri ile uğraşan meslek profesyoneli meslektaşlarımızın daha çok ilgisini çekeceğine inandığım yazımızda iyi okumalar dilerim.
Matris Çalışmalarında Öncelikli İlk İş : Ana Pazarın Sınırlarının Belirlenmesi
Gerek BDG, gerekse diğer matris analizlerinde en önemli ve öncelikli yapılması gereken durum işletmenin pazarının sınırlarının belirlenmesidir. Yanlış tanımlanan bir pazar ile yapılacak matris portföy analizi hiçbir zaman doğru bir sonuç vermeyecektir.
Pazar sınırı tanımlamasında iki ölçü vardır. Birinci ölçü (a) Pazarın ürün yapısının özelliği; yani pazarın ürün yapısı ile tanımlanmasıdır. işletmenin ürün yapısı misyon açıklamalarında tanımlanan ürün veya ürünlerdir.
Bu açıklamalarda ürün ‘otomotiv mamulleri’ diye tanımlanmışsa, pazarınız tüm otomotiv mamullerini kapsayan geniş bir pazar olur. Misyon açıklamalarınızda ürün ‘spor binek otomobil’ olarak tanımlanmışsa pazarınız bu ürünle sınırlıdır.
Pazar tanımlamasının ikinci ölçüsü (b) Coğrafiveyabölgesel konumdur. Bu tanımlamada işletmenin faaliyette bulunduğu veya pazarlama hedefi olarak seçtiği bölge, pazarın sınırını belirtir. istanbul Şişli’deki Migros mağazası pazar bölgesi için Şişli, Osmanbey ve Mecidiyeköy’ü seçmişse pazarın sınırı bu bölgeyle sınırlıdır. Şişli’de Samanyolu sokağındaki bakkal ise pazarlama alanı olarak sadece bulunduğu sokağı seçmişse onun pazarının sınırı da belirlenmiş demektir.
Pazar sınırının tanımlanması, özellikle stratejik portföy analizinde ‘Pazar büyüme hızının ve Göreceli rekabet durumu’ nun belirlenmesinde önem kazanır. Bu sınırları tam olarak belirleyemeyen veya yanlış belirleyen stratejistler analiz çalışmalarında yanlış yerlere yönelirler ve hata yapabilirler.
BDG Matrisi Oluşturulması
BDG matrisi oluşturulmasında iş birimlerinin kendileri için gelecekte nakit yaratacak önemli iki unsuru, (a) Bulundukları sektörün/pazarın büyüme hızı ve, (b) Sektör/pazarlarındaki sahip oldukları göreceli rekabet gücünün/durumunun belirlenmesidir.
İşletmenin faaliyette bulunduğu sektör/pazarın büyüme hızı iki açıdan önemlidir. Öncelikle, sektör/pazarın büyüme hızı işletmenin pazar payı elde etme maliyetlerini etkileyecektir. Büyüme hızının yüksek olduğu pazarlarda faaliyet gösteren işletmelerin pazar payı elde etme maliyeti daha düşük olacaktır. Büyüme hızının düşük olduğu pazarlarda faaliyet gösteren işletmelerin pazar payı elde etmesi maliyeti ile daha yüksek olabilecektir.
Ayrıca pazarın büyüme hızı işletmenin yeni yatırımları için fırsat yaratabilmektedir. Yüksek büyüme hızındaki pazarlar daha geniş fırsatlar yaratırken, düşük büyüme hızındaki pazarlarda yeni yatırımlar için fırsatlar fazla olmamaktadır.
İşletmelerde stratejik başarıda en önemli diğer bir unsur, faaliyette bulunduğu sektör/pazardaki göreceli rekabet durumudur. Çünkü, deneyim eğrisinin ve ölçek ekonomisinin bir sonucu olarak, rakibine göre daha yüksek pazar payına sahip olan işletme daha az maliyetlerle değer yaratan faaliyetlerini yürütecek, böylelikle daha fazla gelir elde edebilecektir.
İşte, gelecekteki nakit akışı üzerinde etkili olan, yani işletmenin yatırımlarının gelecekteki değeri üzerinde etkili olan bu iki faktörün (sektör/pazarın büyüme hızı ve işletmenin göreceli rekabet durumu) bir matrise taşınması ile BDG matrisi oluşturulmaktadır.
BDG Matrisinin Dikey Ekseni : Sektör/Pazarın Büyüme Hızı
Matrisin dikey ekseni işletmenin faaliyette bulunduğu sektör/pazarın büyüme hızını göstermektedir.
Sektör/pazar büyüme hızını gösteren eksende belirlenecek bir orta nokta, normal büyüme oranı olarak belirlenir. Bu oranın üzerindeki kısım büyümenin yüksek olduğu kısımdır ve belirlenen normal büyüme oranının üzerinde bir pazar büyüme hızına sahiptir. Oranın altında kalan kısımda, pazar büyüme hızı normalin altında olan kesim yer alır.
Normal büyüme hızı oranının belirlenmesinde çeşitli ölçüler kullanılmaktadır. En çok kullanılan ölçülerden birisi, ekonominin genel büyüme hızıdır. Bunun yanında pazarın normal büyüme hızı oranı, faaliyette bulunulan sektörün büyüme hızı oranı olarak da düşünebilir ve orta nokta böyle belirlenebilir.
Örneğin, genel ekonomi sözkonusu yılda %9, faaliyette bulunulan deri tekstil sektörü o yıl % 14 büyümüşse, matrisdeki normal büyüme oranı, yani orta nokta yapılacak analizin amaç ve kapsamına göre bu iki orandan biri seçilerek saptanabilir.
Pazar büyüme hızının tesbitinde kullanılan formül aşağıdadır:
Pazar büyüme hızı (%) = (Cari yıl satışları – Geçmiş yıl satışları) / Geçmiş yıl satışları x100
İşletme literatüründe, BDG matrisinin orta noktası (ortalama pazar büyüme hızı oranı) pratik olarak ve genellikle % 10 olarak alınmaktadır. Ancak yukarıda belirttiğimiz gibi, bu oran mutlak bir oran olmayıp, genel kabul görmüş bir orandır ve sektörel, bölgesel özelliklere göre değiştirilebilir.
BDG Matrisinin Yatay Ekseni : Göreceli Pazar Payı
Matrisin yatay ekseni, işletmenin esas rakibine göre belirlenen pazar payını göstermektedir. Bu eksen, işletmenin toplam pazardaki payını değil, pazar payını esas rakibine ve rakiplerine oranla göreceli olarak belirlediği eksendir. Bu nedenle işletmenin sahip olduğu göreceli pazar payı, kendi satışlarının, esas rakibinin satışlarına oranlanması ile bulunur.
Kullanılan formül aşağıdadır:
Göreceli Pazar Payı = İşletmenin Satışları / Esas rakibin satışları
Göreceli Pazar Payının 1 olması durumu, işletmenin esas rakibi ile satışlarının eşit olduğunu göstermektedir. Bu oran 1’ den büyükse ‘işletmenin göreceli pazar payının yüksek’; 1’ den küçük ise ‘işletmenin göreceli pazar payının düşük’ olduğunu gösterir.
Göreceli pazar payı ekseni de bir orta nokta ile ikiye ayrılır. Bu nokta genellikle, pazar büyüme hızının yüksek olduğu sektörler için 1,5; pazar büyüme hızının düşük olduğu sektörler için ise 1.0 olarak tespit edilmektedir.
Yatay eksen üzerindeki göreceli pazar payları logaritmik ölçek kullanılarak derecelendirilmiştir. Bunun sebebi, rakipler arasında nakit akışı yaratabilme farklılıklarının onların göreceli pazar paylarına bağlı olduğunu gösterebilmesi açısındandır.
BDG Matris Alanları
Dikey ve yatay eksenlerin ve orta noktaların oluşturduğu matriste dört bölge görülmektedir.
Yıldızlar Bölgesi: İşletmenin faaliyette bulunduğu pazar/sektörün büyüme hızının belirlenen ortalama hız oranından yüksek olduğu ve işletmenin esas rakibine göre göreceli pazar payının 1,5 mislinden fazla olduğu durumları gösteren sol üst köşedeki bölge ‘Yıldızlar’ bölgesi olarak tanımlanmaktadır.
Bu bölgede olan işletmelerin (yıldızlar) gelecekte nakit akışı yaratma durumu son derecede yüksektir. Pazarları hızlı büyümektedir ve göreceli pazar payları da yüksektir. Bu nedenle, elde ettikleri nakit akışlarını kullanarak yatırım yapmaları ve pazardaki durumlarını daha da güçlendirerek sürdürmeleri önerilmektedir. Yani, bu bölgedeki işletmeler için büyüme stratejileri uygulanması kuvvetle önerilmektedir.
Nakit Depoları/Nakit İnekleri Bölgesi: Matrisin sol alt bölgesi, orijinal BDG Matrisini yaratanlar tarafından, ‘sağmal nakit inekler (cash cows)’ bölgesi olarak adlandırılmıştır. Biz, bu yaratıcıların kullandığı orjinal terimi nakit depoları olarak değiştirmeyi ve böyle isimlendirmeyi uygun buluyoruz. Tabii ki meslektaşlarımız bölge için konulmuş orjinal isme sadık kalarak çalışmalarında kullanabilirler.
Bu bölgedeki işletmeler, esas rakiplerine göre göreceli pazar payları yüksek olduğundan (rakiplerineden 1.0 misli fazla), yüksek nakit akışı yaratabilme gücüne sahiptir. Ancak, bu bölgedeki işletmelerin faaliyette bulundukları pazar normal ortalamanın altında büyümektedir. Dolayısıyla, gelecekte pazarların gelişeceği beklenmemektedir. Bu durumda, gelecekte nakit akışı sağlama olasılığı düşük olan bu bölgede konumlandırılan işletmelere büyüme stratejileri yerine mevcut durumu korumayı hedefleyen durağan stratejilerle yola devam etmeleri önerilmektedir.
Yüksek göreceli pazar payı nedeni ile sürekli nakit fazlası olan, ve bu nedenle de nakit depoları olarak isimlendirilen bu bölgedeki işletmelerin nakit fazlası büyüme stratejileri gerçekleştirmek isteyen (örneğin; Yıldız veya Belirsiz bölge işletmelerine) aktarılabilinir.
Belirsizler/Soru İşaretleri Bölgesi: Matrisin sağ üst köşesinde faaliyette bulunan işletmelerin(original matrikste adı ‘Soru İşaretleridir’), esas rakiplerine göre göreceli pazar payı 1,5 kat düşüktür. Bu nedenle, nakit yaratmaları pazardaki rekabetin şiddetine, ve kendi yetkinlikleri ve rekabet edebilme güçlerine bağlıdır.
Bu bölgede pazarın büyüme hızı yüksektir. Başka bir deyişle bu bölgede yer alan işletmelerin rakiplerine kıyasla göreceli pazar payları değişmese bile, her birinin satışları yükseliş göstermektedir.
Bu bölgedeki işletmeler için üç olasılık vardır; (a) Eğer göreceli pazar paylarını büyütebilirlerse, bu işletmeler yıldızlar bölgesine geçerek yıldız işletme olabilirler. (b) Göreceli pazar paylarını büyütemezlerse mevcut durumları devam eder. (c) Faaliyette bulunulan pazarın büyüme hızı azalırsa, bu defa sağ alt bölmeye (sorunlular) geçerek durumlarını daha da sorunlu bir duruma sokarlar.
Bu bölgedeki işletmelerin bir karar vererek, kendisinin üretemediği nakit akışını dışarıdan sağlamak suretiyle yıldızlaşma için çaba göstermesi gerekecektir. Doğal olarak, başarılı olabilmeleri kendi çabaları yanında rakiplerin davranışlarına da bağlıdır. Bu yüzden bu bölgede bulunan işletmeler, belirsiz geleceklerinden dolayı orijinal BDG Matriksinde, soru işaretleri olarak adlandırılmaktadır.
Bu bölgedeki işletmeler için önerilebilecek iki strateji vardır; ya nakit akışı temin edilecek ve agresif büyüme stratejileri uygulayarak göreceli Pazar paylarını yükseltip yıldız işletme olabilecekler; veya işletme kendi haline bırakılacak ve doğal olarak bir süre sonra sorunlu işletme olarak tasfiyesi düşünülecektir.
Sorunlular/Köpekler Bölgesi: Matrisin sağ alt köşesi, orijinal BDG Matrisindeki adı ile ‘köpekler(dogs)’, bizim değiştirdiğimiz ad ile sorunlular bölgesidir. Bu bölgede bulunan işletmelerin faaliyette bulunduğu pazar büyüme hızı, ortalamanın altındadır. Dolayısıyla, büyüme hızının yüksek olmadığı pazarda rekabet son derecede şiddetlidir. İşletmelerin rakiplerine göre göreceli pazar payı da ortalamadan düşüktür.
Bu durumda işletmenin nakit yaratma kapasitesi son derecede düşüktür ve gelecekte de nakit yaratması mümkün görülmemektedir. Burada önerilen stratejiler kısmi veya tam tasfiye ile küçülme stratejileridir.
Aşağıdaki paragrafda BDG matrisi oluşturulması ve yorumlanması ile ilgili bir örnek yer almaktadır.
Örnek : Karan Holding İşbirimleri Portföy Analizi- BDG Matrisi
Karan Holding A.Ş. işletmesinin Alasan A.Ş. ve Zühre A.Ş. adlı iki işbirimi bulunmaktadır. Karan’ın toplam 3.000.000.-USD lik portföyü içinde Alasan’a 1.000.000.-USD; Zühre’ye 2.000.000.-USD yatırım yapılmıştır.
Orman ürünleri sektöründe faaliyet gösteren Alasan, cari yılda, sektörün toplam satışı olan 10.000.000.-USD içinde 3.000.000.- USD lik satış gerçekleştirmiştir. Orman ürünleri sektöründe bir önceki yılda 8.000.000.-USD toplam satış gerçekleşmiştir. Alasan’ın sektöründeki esas rakibi olan Bebecan A.Ş.nin cari yıl satışları ise 2.000.000.-USD olmuştur.
İnşaat malzemeleri sektöründe faaliyet gösteren Zühre, cari yılda, sektörün toplam satışı olan 40.000.000.-USD içinde 10.000.000.- USD lik satış gerçekleştirmiştir. İnşaat malzemeleri sektöründe bir önceki yılda 34.000.000.-USD toplam satış gerçekleşmiştir. Zühre’nin sektöründeki esas rakibi olan Yaka A.Ş.nin cari yıl satışları ise 20.000.000.-USD olmuştur.
Ülke/Bölge ekonomisinin cari yılda %15 büyüdüğü gözönüne alınarak, Pazar büyüme hızı orta noktasının %15 olarak belirlenmesi uygun bulunmuştur.
Verilen bilgiler ışığı altında oluşturulan Karan Holding BDG İşbirimleri Portföy yönetim matrisi ve ilişkili hesaplamalar/açıklamalar aşağıdaki görseldedir. Alasan ve Zühre, yapılan hesaplamalara göre matriste orantılı ve ölçekli bir şekilde konumlandırılmış, ayrıca her iki işletme için önerilen kurumsal stratejiler açıklanmıştır.
BDG Analizinde Dikkat Edilmesi Gerekli Önemli Hususlar
Yukarıda ilgili paragraflarda belirttiğimiz üzere BDG analizlerinde öncelikle pazar sınırının tanımlanması önem kazanır. Kimi durumlarda pazarlar birbiri içine girmiş olabilmekte ve bu durum karışıklık yaratabilmektedir. Bu sınırları tam olarak belirleyemeyen veya yanlış belirleyen stratejistler analiz çalışmalarında yanlış yerlere yönelirler ve hata yapabilirler.
İşletmeleri gösteren daireler, bulundukları işbirimleri portföyünde parasal büyüklükleriyle orantılı olarak çizilmelidir. Yani dairelerin büyüklüklerinin toplamı, içindeki bulundukları işbirimleri portföyünün toplam hacmini parasal olarak vermelidir.
Her daire içinde o işletmenin kendi toplam sektör/pazarındaki pazar payı, orantılı bir şekilde üçgen olarak gösterilmelidir. Örneğin, pazarında % 17 paya sahip işletmeyi gösteren dairenin alanının % 17’ sini kaplayan bir üçgen çizilmelidir.
Matriste çizilen bölgeleri ayırıcı çizgiler bölgeleri tanımlamak için kullanılmıştır. Bu nedenle çizgiler mutlak sınırlayıcı değil, sadece belirleyicidir.
BDG İş Birimleri Portföy Yönetim Matrisi, stratejik yönetim alanında değişik iş birimlerinin stratejik karar almalarına yardımcı olan bir tekniktir. Bu teknik başka alanlarda da kullanılmaktadır. Örneğin pazarlama alanında, değişik ürün yelpazesine sahip işletmeler aynı tekniği ürün portföyünün analizinde ‘BDG Ürün Portföy Yönetim Matrisi’ adı altında kullanmaktadırlar.
Stratejik yönetim alanında BDG İşbirimleri Portföy Yönetim Matriksi yanında benzer başka yöntemler de bulunmaktadır.
Burada son bir önemli konuyu ayrıca hatırlatmak isteriz…
BDG İşbirimleri portföy yönetim matrisi ve diğer portföy matris analizleri stratejik kararların alınmasında tek ve nihai teknikler olmayıp, sadece stratejistlerin analitik düşünme ve karar alma sürecine yardımcı olan tekniklerdir.
Bu nedenle, her ne kadar bu tekniklerden yararlanan stratejistlerin başarı şansları yüksek olsa da, sadece matris analizleri yapılarak ortaya çıkan pozisyon ve önerilere bakarak stratejik kararların verilmesi ve seçimlerin yapılmasının yeterli olamayacağını belirtmek isteriz.
Yukarıdaki paragraflarda belirttiğimiz gibi ilerideki yazılarımızdan birinde kurumsal stratejilerin belirlenmesinde yararlı olan diğer portföy yönetim matrikslerini de(Hofer Portföy Yönetim Matriksi, YPM-Yönlendirici Politika Matriksi, Rowe Matriksi, v.s) ) ele alarak kapsamlı açıklamalar yapacağımızı şimdiden bildirerek bu yazımıza son veriyoruz.