Yeni Makaleler

Herman Hesse : Doğu Yolculuğu ve Hizmetkar Liderlik

Anlamsal bağlamda “lider” ve “hizmet etmek” birbiri ile ilişkili iki kavram olsa bile, işlevsel bağlamda “hizmet etmek” liderin fonksiyonlarından biri olarak görülmeyebilir. Takipçilerinden kurumsal amaçların

‘Karar’ Ayrıntıda Gizlidir

Karar verme  işletme yönetici ve liderlerinin  olmazsa olmaz bir işlevidir. Karar veremeyen veya bu konuda zorluk çeken bir yönetici/ lider görevini yapamaz.  Doğal olarak da

İşletme Yönetiminde Yetki ve Sorumluluk

İşletme yapılandırma aşamasında bütünleşme sürecindeki en etkili kontrol ve koordinasyon mekanizmalarından birisi  emir-komuta düzeni  ve  ilişkileri ile ilgilidir.  Dikey hiyerarşide emir-komuta ilişkileri, temelini kendilerine tanınan yetkiden(otorite); yetki ise  işletme içinde birey veya bölümün sahip olduğu ‘güç’den alır. Bu bağlamda yetki, daha geniş bir kavram olan güç’ün bir parçasıdır.

İşletmelerde yetki/otorite, yani çalışan ast’ların davranışları üzerinde yaptırım hakkı, yöneticinin mevki-pozisyonundan doğmakta, ve görev alanındaki işlerle ilgili karar verme, emir verme ve kaynakların dağıtılması konusunda olmaktadır. Bu hak, kişinin atanmış olduğu mevki-pozisyona verilmiş, ve yukarıdan aşağıya doğru uzanan emir komuta zincirinde yer alan bir hak’tır.

Yetki sahibi olan yönetici bulunduğu mevkiden ayrıldığı vakit, yetkisi de ortadan kalkmış olur. Onun yerine yeni atanan yönetici mevkiye bağlı olan bu hakkı kullanmaya başlar. Yetki, bir anlamda, yöneticilerin işletme içinde güç’lerini kullanım şeklidir ve görev ile ilgili alan ve konularda yasal bir temele sahip bulunmaktadır. Başka bir deyişle yetki/otorite güç’ün kurumlaştırılmış ve meşrulaştırılmış bir şeklidir.

Yetki/Otoriteye İtaat

İş yaşamında faaliyette bulunan işletmeler, bir misyonu olan ve bu yönde çeşitli amaçları gerçekleştirmek için kurulmuş formel-biçimsel organizasyonlardır. Bu bağlamda işletme içinde yetki sahibi yöneticilerin kararları, emirleri ve kaynakların dağıtımı konusunda uygulamalarının misyon ve amaçları gerçekleştirmeye yönelik olarak, meşru ve yasal bir temelde kullanıldığı ve bu hakkın çalışanlar tarafından kabul edilerek uygun davranışlar gösterecekleri aşikardır. Zira formel organizasyonlarda ‘itaat’ iş ve görevlerin gerçekleşmesi ve bütünsel amaçlara varabilmek için bir önkoşuldur.

Bu alanda aralarında Stanley Milgram’ın 1960’larda Yale üniversitesinde yapmış olduğu bir seri ses getiren deneyin de bulunduğu çeşitli çalışmalarda elde edilen bulguların iş organizasyonları bağlamındaki yansıması, çalışan ast’ların, üst’lerinin verdiği emirlere itaat etme davranışının, genelde otomatik bir davranış olduğu ve makama itaat etme güdüsünden kaynaklandığını göstermektedir.

Hele güvenlik ve emniyet organizasyonları gibi dikey hiyerarşinin katı şekilde uygulandığı kurumlarda, emirlere itaat etme alışkanlık düzeyinde olup, emirlerin akla, yasalara uygun olup olmadığı çok fazla sorgulanmamaktadır. Bunun nedeni hemen hemen her toplumda ve kurumda bireyleri  ‘itaatkar bireyler’ haline getiren toplumsal ve kurumlara özgü eğitim programları, gelenekler, örf ve adetlerdir.

‘Otoriteye itaat’  bireylere doğumla birlikte öğretilir. Bu öğreti, önce anne ve babaya itaat, okulda öğretmenlere, ve iş yaşamında yöneticilere itaat ile sürer gider. İtaat alışkanlığı, yapılan eylemlerin mahiyetini fark etmeyecek ve düşünemeyecek derecede toplumun her kademesindeki bireylerin içine işlemiş olarak,  etkisini her ortamda fazlası ile göstermektedir. Bu durum formel bir organizasyon olan işletmelerde de aynıdır.

Ancak işletmelerde formel/biçimsel yapılar yanında  informel/biçimsel olmayan  yapılar da yer almaktadır. Meşru ve resmi görevleri yapan formel/biçimsel bir yapının yanında farklı bireysel veya grupsal gereksinim ve beklentileri gerçekleştirmeye yönelik informel/biçimsel olmayan yapıların varlığı ile bulgular, 1924-32 yılları arasında ABD’de Elton Mayo ve arkadaşlarının gerçekleştirdiği Hawthorne Araştırmaları olarak adlandırılan bir dizi çalışmanın sonucunda ortaya çıkmıştır.

Bu araştırmaların bulgularından birisi üretim çıktı miktarının, maksatlı bir şekilde (iş’lerini kaybetmemek için) çalışanlar tarafından grup davranışı ile kararlaştırılarak düşük düzeyde gerçekleştirilebileceği /değiştirilebileceği ile ilgili idi. Başka bir deyişle, işletme faaliyetlerinde ve çıktıların gerçekleştirilmesinde üst yönetim karar ve uygulamalarının yanında, çalışanların oluşturdukları informel/biçimsel olmayan grupların etkisinin de bulunduğu ortaya çıkmıştı.

Bu sonuçlar alanda neo-klasik/davranışsal adı ile bilinen yeni bir yönetim yaklaşımının ortaya çıkmasına neden olmuş, ve yöneticilerin, çalışanlarının amaç ve beklentilerine yönelik olumlu davranış biçimi geliştirerek informel grupların etkisini işletme misyon ve amaçlarına katkıda bulunacak şekilde yönlendirme çabalarını arttırmıştır.

Yetki/Otoritenin Çalışanlarca Kabullenme ve Kabullenmeme Hakları

İnformel grup davranışı, yetki-otoriteaçısından incelendiğinde, aslında çalışanların da yöneticilere ait bu yaptırım hakkını ‘kabullenme veya kabullenmeme’ hakları bulunduğunu göstermektedir.

Nitekim, neoklasik öncülerden Chester Barnard’ın geliştirdiği  ‘Yetkinin Kabullenilme Teorisi’, bir işletmede görev sahibi yöneticilerin yetkiye sahip bulunup bulunmadığının, sadece o’na verilmiş yasal ve meşru bir hak temelinde belirlenmeyip, çalışanların oluşturduğu informel grupların sözkonusu yetkiyi kabullenip, kabullenmemeleri, ve verilen karar ve emirlere uyup uymamaları sonucunda belirlendiğini ileri sürmektedir.

Herbert Simon da çalışanlarca yetki/otoritenin kabulu konusunda çalışmalar yapmıştır. Simon’a göre çalışanların yetkiyi kabul etmeleri ve itaat göstermeleri iki şekilde gerçekleşmektedir;

İlk yöntem çalışanların isteyerek yetkiyi kabul etmeleri, ve uygun davranışları ile itaat etmeleridir. Bu yöntem çalışanlarda bağlılık, motivasyon ve tatmin yaratabilen bir yöntemdir.

İkinci yöntem ise, çalışanların yetkiyi kabul etme ve itaat göstermeleri konusunda başkaları tarafından zorlanmalarıdır.  Bu durum çalışanların aldıkları emir ve görev alanında hiçbir şekilde bir yargıda bulunmadan itaat etmeleri ile ilgilidir. Ancak burada da çalışanların aldıkları emir konusunda ne dereceye kadar yargıda bulunmadan itaat gösterecekleri sorusu ortaya çıkmaktadır.

Simon , çalışanların yetki/otorite konusundaki  itaat düzeyinin, çalışanların ‘kabul alanı’ tarafından belirleneceğini ileri sürerken, ayrıca her çalışanın yetki/otoriteye itaat gösterme konusunda ‘kabul alanının’ farklı da olabileceğini belirtiyordu .

Simon’a göre, kendi kabul alanı içinde bir yetkiye, çalışan hiçbir yargıda bulunmadan otomatik olarak itaat eder. Kabul alanının ötesinde bir yetkiye ise itaat gösterilmez ve karşı koyulur. Örneğin, sivil toplum örgütlerinde gönüllü çalışmalarda çalışanların ‘kabul alanı’ genellikle dardır. Çünkü, bu tür kurumlarda işler gönüllülük esasına dayanır. Çalışanın akılcı bulmadığı, kabullenmediği  hususlarda itaati söz konusu olmaz. Güvenlik ve emniyet gibi yüksek  hiyerarşi düzenindeki kurumlarda ise çalışanların ‘kabul alanı’ çok daha geniştir. Bu tür örgütlerde çalışanlar üstlerinin hemen hemen her emrini yargısız olarak düşünmeden kabul etme ve itaat gösterme meyline sahiptir.

‘Kabul alanı’ belirlenmesinde en önemli faktör ‘yasallık’ tır. Çalışan, işletmede görev yaparken, kendisinden beklenenleri üstlerinden emir alarak, yani onların yetkili olduğunu peşinen kabul ederek, yasalarla çelişmeyen tüm konularda üstlerine uymanın görevi olduğu önkabulünü benimsemiştir. Başka bir deyişle,  bu düşünce yapısında ‘kabul alanları’ göreceli olarak önkabul ile belirlenmektedir.

Kabul alanın belirlenmesinde başka bir faktör de çalışanların kişisel özellikleri ve yaptıkları iş ve görevdeki ‘uzmanlık düzeyleridir’. Uzmanlık düzeyi yüksek çalışanların kompleks ve karmaşık iş ve görevlerde ‘kabul alanları’ dar olabilmektedir.

Barnard ve Simon’ın ileri sürdüğü görüşler, kısaca, işletmelerde yöneticilerin yetkisi ve çalışanlar üzerindeki yaptırım haklarının, çalışanların bu yetkiyi kabul edip etmemesi sonucunda belirlendiğini işaret etmektedir. Yetki/otoriteyi düzenleyecek ve kullanacak yöneticilerin bu konuda özen göstermeleri,  onların mevki gücünden kaynaklanan otoritelerinin çalışanlarca daha kolaylıkla, ve bir bakıma da gereklilik olarak kabul edilmesini mümkün kılacaktır.

Sorumluluk

Dikey hiyerarşi içinde yetki/otorite sahibi olan yöneticiler, yukarıdan aşağıya doğru olmak üzere görevli oldukları birimlerde ve buralarda çalışan astları üzerinde karar verme, emir verme ve kaynak dağıtma konularında hak sahibi bulunmaktadır. Ancak yetki sahibi yöneticiler kendilerini mevkiye atayan ve dolayısı ile bu hakkı kullandırma iznini veren üstlerine karşı da sorumlu bulunurlar.

Sorumluluk, kişinin belirli davranışları göstererek kendisine verilen bir görevi yerine getirme, sonuçlandırma ve bu konuda hesap verme zorunluluğu olarak tanımlanabilir.

Kendisine üstlerince verilmiş bir yetki sahibinin, doğal olarak görevin yerine getirilmesi ile ilgili olarak kendini görevlendiren üst makamlara sorumluluğu bulunacağı ve hesap vermesi gerektiği aşikardır. Yetki sahibi bulunup da sorumluluk taşınmayan bir mevki ve görevden bahsetmek mümkün değildir.

Yukarıda bahsedilen durumun tersi de, yani sorumluluk taşıyan ama kendisine görevin gerçekleştirilmesi ile ilgili hiçbir yetki verilmeyen bir durum da söz konusu olamaz. Bu unsurlardan birini(yetki veya sorumluluk) üzerinde bulunduran kişi, diğerini de otomatikman taşımak zorundadır.

Bu durum sosyal ve iş yaşamında ‘yetki-sorumluluk denkliği’ ilkesi olarak tanımlanmaktadır. Klasik düşünürlerden Henry Fayol’un genel yönetim ilkelerinden biri olan bu ilke gereğince, bir görevin yerine getirilmesinde yetki sahibi olan sorumluluk taşımak; sorumluluk taşıyan da yetki sahibi olmak durumundadır. Sadece bir hakkı bulundurmak ve kullanmak kabul edilemez. Çünkü sorumluluk yetkinin doğal bir sonucudur.

Yetki devrinin sorumluluk bakımından sonuçları konusunda da burada kısa bir açıklama yapmak isteriz.

İşletmelerde üst yöneticiler, ast’larına görev ile ilgili bazı yetkilerini devretmekte ve böylece dikey hiyerarşi içinde çeşitli yönetim kademelerine sahip büyük ölçekli işletmeler ortaya çıkmaktadır.

Devredilen yetki sonucunda, ‘yetki-sorumluluk denkliği’ ilkesi gereği, yetkiyi devralan yönetici o görevi yapmakla da sorumlu olmaktadır. Yani yetki ile birlikte sorumluluğu da üstüne almaktadır.

Ancak yetkisini, yani görev ile ilgili, karar ve emir verme, kaynak dağıtma hakkını astına devreden yönetici, kendi üstlerine karşı bu görevin yapılması ile ilgili yönetimsel sorumluluktan kurtulamaz. Yani bir anlamda aynı görevle ilgili olarak sorumluların sayısı 1 iken 2’ye çıkmış, başka bir deyişle artmış olur.

Bu bağlamda örneğin, dikey hiyerarşi içinde 5 yönetim kademesine sahip bulunan bir işletmede, tepe yöneticisinin ve her bir alt yönetim kademesindeki astlarının yetkilerini devrettiği durumda, 5.yönetim kademesinde yer alan ast’ın yanlış bir uygulamasından ötürü doğacak yönetimsel sorumluluğu, zincirleme olarak aşağıdan yukarı doğru, tepe yöneticisi de dahil olmak üzere, tüm yöneticilere de ait olacaktır.

Kısaca yetki/otorite devredilebilmekte, yetki devri ile birlikte sorumluluk da yetki devredilen kişiye aktarılmış olmakta, ancak yetkiyi devredenler yönetimsel sorumluluktan kurtulamamakta, birlikte ve zincirleme olarak yetkilerini devrettikleri astları ile birlikte üst makamlara karşı sorumluluk taşımaktadırlar.

Yetki Devrinde Yönetimsel ve Hukuki Sorumluluk Farkı

Bu konuda önemli başka bir noktayı da açıklamak isteriz.

Sözü edilen ve üst yöneticinin de yetki devrettiği ast’ı ile birlikte taşıyacağı sorumluluk ‘yönetimsel’ sorumluluk olup ‘hukuki’  bir sorumluluk değildir. Çünkü bazı yasalara göre yönetim yetkisinin devri, özellikle büyük ölçekli işletmelerde, yönetimsel açıdan olmasa dahi, hukuki sorumluluktan kurtulma imkânı da verebilmektedir.

Devredilebilir nitelikte olan birgörev ve yetkinin, usul ve esaslara uygun olarak ve makul ölçüde özen gösterilerek seçilen bir kişiye devredilmesi durumunda, yetki devreden yöneticinin hukuken sorumluluktan kurtulması mümkünolabilmektedir. Başka bir ifade ile, devredilen konu ile ilgili olarak, yetkiyi devralanın fiil ve kararlarından dolayı, yetkiyi devreden hukuken sorumlu olmamaktadır.

Hukuki sorumluluktan kurtulabilmek için dikkat edilmesi gereken hususlar ise; (a) Devredilen yetkinin hukuken devredilebilir nitelikte olması, (b) Yetkiyi devredenin, yetkisini devrettiği kişinin seçimi konusunda makul derecede özen göstermesi, hususlarıdır.

Ayrıca üst yöneticinin, yönetim yetkisini astına devrederken, kanundan doğan gözetim yükümlülüğünü en etkin ve verimli şekilde yerine getirmesi için gerekli şirket içi organizasyonunu kurması, devredilen görev ve yetkiler bağlamında hukuki sorumluluktan kurtulma noktasında üst  yönetici yararına yardımcı olacak kritik bir noktadır.

Meslektaşlarımın çok iyi bildiği gibi, iş organizasyonlarında yetki, yetki devri ve sorumluluk konularında ‘yönetimsel’ bakış açısı ile genel kabul gören bazı ilkeler, ‘hukuki’ sonuçları itibarı ile farklı şekilde olabilmektedir.


Yönetimsel ve Hukuki Sorumluluk Farkı Bölümü Kaynak: H.Ömer Mirze; Organizasyonlarda Yetki Devrinin Hukuki Sonuçları Üzerine; Bkz. Mirze,S.K.; Organizasyon Tasarımı ve Yapılandırma; 2.Bsk.; Beta; 2022; s:186.

Bu içeriği paylaşmak istermisiniz?

Facebook
Twitter
LinkedIn

Bu içeriği yorum yazmak istermisiniz?