Karar verme işletme yönetici ve liderlerinin olmazsa olmaz bir işlevidir. Karar veremeyen veya bu konuda zorluk çeken bir yönetici/ lider görevini yapamaz. Doğal olarak da yönetici ve liderler kararları sonucunda eleştirilme ve takipçi algıları ile değerlendirilmeyi kabullenir, sonuçlarına katlanır.
Karar sistemleri bir bireyin karar verme sürecinde hangi yaklaşımları tercih ettiği ile ilgilidir. Bu bağlamda bireyler akılcı(rasyonel), sezgisel, ve politik yaklaşımlarla kararlarını vermektedirler. Kimisi akılcı yöntemleri, başkaları sezgisel modelleri tercih etmektedirler. Bulunduğu ortamlarda fırsat veya tehdit yaratabilecek unsurları dikkate alarak ve değerlendirerek kendi çıkarlarına yarayacak politik tercihlerle de kararlar verilmektedir.
İş yaşamında ve genel olarak hayatta, mutlak bir akılcılıktan(rasyonellikten) bahsedilemez. Karar vermede rasyonel model olarak adlandırılan süreç tam olarak uygulanamaz. Bunun nedeni, karar verenlerin tüm bilgilere sahip olamaması ve bunları tam olarak değerleyememesinden kaynaklanmaktadır.
İnsanın fizyolojik yapısı beyin fonksiyonları tüm bilgileri toplamaya, onları tam anlamı ile analiz ederek çok sayıda seçenekler üretmeye imkan vermemektedir. Bu nedenle insan kısıtlı biçimde, sadece belirli olarak kendi seçtiği ve analiz edebileceği bilgiler yardımı ile sınırlı sayıda seçenek üretebilir. Doğal olarak böyle bir durumda da, tüm seçenekler ortaya çıkarılamamaktadır.
Yine de, rasyonel olmaya çalışan yönetici ve liderler, bu kısıtlı basit modelleri en optimum çözümü verebilecek bir süreç içinde analiz etmeye çalışır. Bu durum literatürde ‘Kısıtlı Rasyonellik’ olarak tanımlanmaktadır. Kısıtlı rasyonellik, yeterli tatmin esasına dayanır ve yeteri kadar optimum çözümleri bulduğunda, o çözümü kabul eder.
Ayrıca yönetici ve liderlerin karar verecekleri bir durumda bir sorunu veya olayı belirlerken, onları tanımlarken kullandıkları bilgi ve verinin türü, sunum şekli, konuyu anlatırken seçilen dil ve sözcükler, anlatımda yapılan vurgulamalar sorunun başkalarınca algılanmasını etkilemektedir. Başka bir deyişle, sorunu dinleyen kişiler, onu sunan yönetici/liderin baktığı çerçeve içinde sorunu öğrenmekte ve algılamaktadırlar.
Bugün aşağıdaki yazı misafir bir yazara ait. Dr.Tevfik Uyar bizi karar verme sürecinde iletişim aracı olarak seçilen dil’in kullanılma, kurgulanma biçiminin; seçilen sözcüklerin ve oluşturulan bağlamın, rasyonel olacağını düşündüğümüz kararlarımızı nasıl etkilediğini ve, “…Ben her zaman aynı şekilde düşünür, onu söylerim…Yanıtım da her zaman aynı olur…” diyenlerin bu niyetlerini pek de gerçekleştiremediğini çok güzel açıklıyor.
Keyifli okumalar dilerim…
‘Karar’ Ayrıntıda Gizlidir- Dr.Tevfik Uyar
Yirminci yüzyılın ortasına dek insanların sınırsız bilgi, sınırsız kaynak ve sınırsız zaman kullanarak en akılcı kararı verdiğine dayalı bir anlayış hakimdi… Bu anlayışa göre önünde sonunda insan, kendi faydasını maksimize edecek en iyi kararı verecekti. Doğal olarak da havacılıktan, iktisada, pazarlamadan, mühendisliğe pek çok disiplinde ‘rasyonel insana’ pek fazla güvenildi.
Karar süreçlerini etkileyen çeşitli düşünme yöntemlerinden yararlanan lider ve yöneticiler için de durum farklı değildi. Ta ki 1950’lerde Herbert Simon çıkıp da insanı ‘sınırlı rasyonel’ ilan edene kadar…
Simon’a göre insan, sınırlı bir zamanda, elindeki sınırlı bilgiyle ve sınırlı zihinsel kaynaklarla o an için kendini en tatmin eden kararı verecektir. Karar alırken hemen her şeyden etkileniriz; az önce TV’de gördüğümüz bir renk, vatandaşlık numaramızın son iki hanesini düşünmek, beklentilerimize ya da mevcut inançlarımıza fazla güvenmek… Hepsi 5 dakika sonra vereceğiniz kararı etkileyebilir.
Ama en önemli pay ‘dile’ ait olabilir. Çoğu karar dil ile ilintilidir. Yanıtlayacağımız bir soru bizlere yazılı veya sözlü olarak sorulur, hakkında karar vereceğimiz bir rapor bildiğimiz bir dille yazılmıştır veyahut kendi kendimize karar verecek olsak da o konuyu kafamızda konuştuğumuz dille evirir, çevirir adeta kendimizle konuşuruz. İşte bu dilin kullanılma, kurgulanma biçimi, bilhassa da aynı anlamda olsa da seçilen kelimeler veya oluşturulan bağlam da kararlarımız üzerinde etkilidir.
Kayıptan Kaçınma
Aşağıdaki soruyu inceleyelim:
“ABD’nin 600 kişiyi öldüreceği sanılan Asya kaynaklı bir hastalık için bir plan geliştirdiğini varsayın. Bu plan dahilinde uygulanabilecek alternatif 2 program bulunmaktadır. Bu programların her birinin sonuçları tam olarak aşağıdaki gibi olacaktır.
(a)Eğer Program A uygulanırsa 200 kişinin hayatı kurtulacaktır.
(b)Eğer Program B uygulanırsa 1/3 olasılıkla 600 kişinin tamamı kurtulacak, 2/3 olasılıkla hiç kimse kurtulamayacaktır.
Hangi programı seçerdiniz?..”
Davranışsal iktisadın kurucuları Daniel Kahneman ve Amor Tversky’nin yaptığı bu deneyde, soru bu haliyle sorulduğunda katılımcıların %72’si A programını seçmiş… Aynı deneyde, Kahneman ve Tversky başka bir gruba soruyu şıkları tamamen aynı olayı ifade edecek şekilde, ama bağlamı ‘kurtulmadan’ ‘ölmeye’ çevirerek şöyle de sormuşlardır:
“(a)…Eğer Program A uygulanırsa 400 kişi ölecektir.
(b)Eğer Program B uygulanırsa 1/3 olasılıkla hiç kimse ölmeyecek, 2/3 olasılıkla 600 kişinin tamamı ölecektir.
Hangi programı seçerdiniz?..”
Dikkat ederseniz her iki soruda da şıklar birbirinin aynıdır… Tek fark, ilk soru kurtulacakların sayı ve oranlarından bahsederken, ikinci sorunun ölecek olanların sayı ve oranlarından bahsetmesidir. Eğer tamamen rasyonel karar alabilen varlıklar olsaydık bu iki sorunun çoğunluğun vereceği yanıtı asla değiştirmemesi gerekirdi. Ancak ikinci soruyu gören 155 kişiden %78’i B seçeneğini seçtiler.
Bağlamı kazançtan kayba çevirdiğimizde tercihlerin değişmesi olgusuna ‘çerçeveleme etkisi’ diyoruz. Çerçeveleme etkisinin ardındaysa ‘kayıptan kaçınma’ olgusu yer alıyor. Bu olgu, insanların kazanç peşindeyken kesin olanı seçme eğiliminde olduğunu, kayıp olasılığıyla yüzleşinceyse risk arayacağını iddia eder. Bu iddia sayısız deneyle test edilmiş ve gerçekten de böyle olduğu gösterilmiştir. Kahneman ve Tversky’nin ‘Beklenti Teorisi’ adını verdikleri bu bir dizi çalışma iktisat alanında çığır açmıştır. Nitekim Daniel Kahneman, 2002 yılında Nobel Ödülü’yle ödüllendirilmiştir (Nobel Ödülü vefat edenlere verilemediği için Tversky’e takdim edilememiştir).
Olasılık tahminlerimiz…
Beklenti Teorisi’yle ilk karşılaştığımda ondan o kadar etkilenmiştim ki, ben de doktora çalışmamda muhakkak bu alanda çalışmayı kafaya koymuştum. Benim merak ettiğimse şuydu: “…Risk kararları alırken belli başlı olasılık tahminlerinde bulunuyoruz… Peki olayların gerçekleşme olasılıklarına dair tahminlerimiz de ‘kayıptan kaçınma’ olgusundan etkileniyor muydu?..”
Havacılık sektöründe çalışan bir emniyet yöneticisi olduğum için sektörümdeki risk değerlendirme örnekleriyle çalışmaya karar verdim. Ben de bir grup katılımcıma aşağıdakine benzer sorular sordum:
“Sizce bir pilot veya teknisyenin uçuş öncesi kontrollerde bir yağ kaçağını gözden kaçırma olasılığı nedir?..”
Bu soru sırf kendi araştırmam için üretmiş olduğum özel bir soru değildi. Bu tür soruların olasılıklarını ve etkilerini tahminleyerek risk yönetimi yapmak Uluslararası Sivil Havacılık Örgütü’nün önerdiği bir yöntemdir. Uzun yıllardır bu şekilde yapılmaktadır. Amacım, acaba soruyu çerçevelersem, insanların yanıtının değişip değişmeyeceğini görmekti. Bu amaçla diğer bir grup katılımcıma da, tıpkı Kahneman ve Tversky’nin yaptığı gibi, soruyu çerçeveleyerek sordum:
“Sizce bir pilot veya teknisyenin uçuş öncesi kontrollerde bir yağ kaçağını tespit etme olasılığı nedir?..”
…Ve sonuçları incelediğimde Beklenti Teorisi’nin öngördüğü gibi, yanıtların değiştiğini gördüm. Eğer insan rasyonel olsaydı, birinci soruya verilen yanıtla, ikinci soruya verilen yanıtın tersi arasında anlamlı bir fark olmamalıydı. Ama soruyu çerçevelenmiş halde sorduğumda, insanlar adeta ‘…Olmaz olmaz deme!.. Kesin konuşmayayım!..’ tedbirliliğine başvurarak tespit etme şansını düşük buluyor, dolaylı olarak gözden kaçırma riskini daha yüksek olarak tayin ediyorlardı…
Sonuç
Hepimiz kendimizi ‘iyi düşünür’ sayarız. Muhtemelen böyle bir deneye girmeden önce özgüvenimizi tartsalar, ‘…Bana bir soru nasıl sorulursa sorulsun, ben ne düşünüyorsam onu söylerim ve yanıtım aynı olur…’ derdik. Ama maalesef öyle değil…
Bir lider/yönetici hem kendi kararlarını alırken, hem de liderlik ettiği kimseleri motive ederken, kelimelerdeki ayrıntıların büyük farklar yaratabileceğini aklından çıkarmamalıdır. Bu sebeple liderin/yöneticinin, ‘çerçeveleme etkisi’ adı verdiğimiz olgunun da bir örneği olduğu ‘zihinsel kısayollar’ konusunu da iyi bilmesi gerekmektedir. Hem hatalı karar vermemek, hem de insanları hatalı seçimlere teşvik etmemek için.
Unutmamalı ki, ‘karar’ ayrıntıda gizlidir…
Dr. Tevfik Uyar :1985 yılında dünyaya geldi. Lisans derecesini İTÜ Uçak Mühendisliği bölümünden, Yüksek Lisans ve Doktora derecelerini ise İKÜ Sosyal Bilimler Enstitüsü İşletme Yönetimi Anabilim dalından aldı. Çalışmalarında risk algısı, belirsizlik altında karar verme ve emniyet yönetimi konularına ağırlık veren Dr.Uyar, profesyonel hayatını havacılık sektöründe emniyet yöneticisi olarak sürdürmekte, aynı zamanda İstanbul Kültür Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi’nde öğretim görevlisi olarak ders vermektedir. Bugün podcast kanalı olarak yayın hayatına devam eden ‘Açık Bilim Dergisi’nin kurucu editörlerinden ve ‘Yalansavar’ yazarlarından biridir. ‘Herkese Bilim Teknoloji‘de yayın kurulu üyesidir. Ödüllü bilimkurgu öykülerine, 5 adet yayımlanmış kitaba ve 4 adet de çeviriye sahiptir.