Yeni Makaleler

Uluslararası İşletmecilik ve Ticaret; Quo Vadis ?..

Küreselleşen dünyada yeşermeye başlayan  Neo-merkantilist düşünceler  uluslararası işletmecilik yönetimi ve ticaretini ayrı bir kulvarda, farklı bir yöne doğru sürüklenme eğilimine sokmuştur. Bu eğilim bağlamında başlıkta

Dizelere Sığınıyorum…

İşletme ve yönetim üzerine açıklamalar ve yorumlar yaptığım bu WEB sitesinde bugün canım alanla ilişkili konularda bir yazı yazmak istemiyor… Ne zamanı, ne  de yeri…

Karizmayı ve Liderliği Pekiştiren Ortam: Belirsizlikler, Kriz ve Zorlayıcı Durumlar

Liderliğin  oluşumu ve  sürdürülmesinde önemli etkenlerden birisi, liderin belirsizlikleri iyi yönetebilmesi, kriz ve zorlayıcı durumlarla baş edebilmesi,  endişe verici durumlarda sakin ve soğukkanlı davranışlara sahip bulunabilmesidir.

Büyük belirsizlikler, krizler ve zorlayıcı durumlar bazen değişim ve dönüşüm gerektirir, bazen yenilgi getirir. Etkili bir lider bu zamanlarda tehdit ve fırsatları iyi analiz edebilmek, sabır ve soğukkanlı davranışlarla çözümler bulmak ve uygulamak zorundadır.

Toplumlarda etkili bir liderliği oluşturan ve onu sürdürmeyi kolaylaştıran ortamlar arasında yüksek belirsizlik, zorlayıcı durumlar ve kriz koşulları önde gelen faktörler arasındadır. Böyle durumlarda özgüveni yüksek, sabırlı, iyimser ve yenilgilerden ders alarak deneyim kazanarak yeniden yapılanmalar gerçekleştiren liderler, toplumda gerçek liderler olarak benimsenir ve öyle tanınırlar.

Belirlilik ortamı büyük bir oranda gerçeklerin bilindiği varsayılan ortamdır. Yüksek belirsizlik ortamlarında, ise genellikle, ortaya çıkabilecek koşullar ve olgulara olasılık atama uygun veya mümkün olamamaktadır. Bu nedenle verilen kararların sonucunda ortaya çıkabilecek çıktı ve olguların gerçekleşebilme olasılıkları bilinemez.

Kriz’i genel anlamı ile bir toplumda veya kurumda rutin sistemi bozan, yüksek belirsizlik ortamı yaratan, ve aniden ortaya çıkan herhangi bir zorlayıcı durum olarak tanımlayabiliriz. Genel olarak doğrudan anlaşılamayan ama çeşitli zamanlarda farklı sinyallerle ve analiz teknikleri ile algılanabilen krizler, uyarı veren krizler olarak tanımlanır. Beklenmeyen ve önceden sezilemeyen, ani krizler ise, tahmin edilemeyen, öngörülemeyen ani bozulma ve dengesizlik durumlarıdır.

Hollandalı Prof. G.Hofstede’nin öncülük ettiği ve daha sonra kendisi ve farklı araştırmacılar tarafından geliştirilmiş olan ulusal kültür çalışmalarında öne çıkan baskın altı boyut arasından birisi toplumların ‘Belirsizlikten Kaçınma-Uncertainty Avoidance’ boyutudur. Bazı toplumlar, gelecekleri ile ilgili belirsizlik yaratan hiçbir durumdan hoşlanmazlar. Bu tür toplumlar belirsizlikten kaçınma özelliği yüksek olan toplumlardır. Diğer bazı toplumlar ise, gelecekleri ile ilgili olarak yenilikçi, yaratıcı, girişimci, bu özellikleri ile de riskli olabilecek karar ve davranışlara eğilimlidirler. Baştan belirlenmiş “geçmişin devamı olabilecek özellikteki bir geleceği” tercih etmezler. Bu tür toplumlar da belirsizlikten kaçınma özelliği düşük bulunan toplumlardır.

Kriz ve zorlayıcı durum ortamlarında, belirsizlikten kaçınma eğilimi düşük olan toplumlar ile, bu eğilimi yüksek olan toplumların tutum ve davranışlarında normal yaşam koşullarındaki belirgin farklılık görülmemektedir. Aksine şaşkınlık ve tedirginliğin  yarattığı endişe ve korku, her iki eğilim özelliğindeki toplum bireylerinin tutum ve davranışlarında benzer olmakta, kararsızlığın ve olumsuzluğun mevcut yönetimlerce çözümlenmesi için tolerans düzeyi ve süresi yükseltilmektedir.

Kısaca, yüksek belirsizlik, kriz ve zorlayıcı durumlar, bilinmeyenlerin çokluğu nedeni ile aklın durduğu ve kurtarıcı aranarak içinden çıkılması arzulanan ortamlardır. Ne kadar belirsizliğe dayanıklı, akılcı, yenilikçi ve yaratıcı çözümlere açık olsalar da, bu tür ortamlarda insanlar en kısa bir sürede yararlı olan, makul sonuçları/çözümleri sağlayacak seçenekleri arzu ederler, kendilerine bu sonuçları sağlayabilecek liderlik ve yönetimleri  tercih ederler. En kolay yol da sahnede yer alan, sorumluluğu kabul etmiş liderlerin peşinde belli bir süre devam etmektir. Ne de olsa dereyi geçerken at değiştirmek pek doğru bir yöntem değildir.

M. Weber, yönetim literatürüne kazandırdığı olağanüstü fiziki ve ruhi özelliklere ve yeteneklere sahip  yaradılıştan gelen bir lütuf sahibi karizmatik kişilerin, bilhassa zorlayıcı ekonomik, politik, sosyal kriz veya buhran ortamlarında toplumun  halihazır değer yargıları, inanç ve düşünce yapılarında, davranış biçimlerinde bütünsel ve kavramsal dönüşümü sağlayabilen liderler olarak ortaya çıktığını belirtmektedir. 

Aynı şekilde liderlik alanında çalışmaları ile tanınan B.Bass da, liderlerin ekonomik, sosyal ve uluslararası kriz ve buhran dönemlerinin olumsuz ortamlarında, toplumsal  arayış içinde olan takipçi beklentilerine daha uygun olumlu dönüşüm gerçekleştirebilecek kişiler olarak ortaya çıktığını, olumsuz durumların liderliği pekiştirdiğini ve sürdürülmesine  katkı yaptığını ileri sürmektedir.

Yukarıdaki yargıların büyük oranda gerçeği yansıttığına  insanlık tarihinde yaşanılan olayları izleyerek şahit olabiliriz.

Bunun en son örneğini 2020 yılının ilk çeyreğinde başlayan ve uyarı sinyalleri vermeden bir anda ani bir kriz durumuna dönüşen koronavirüs salgınında gördük. Bu belirsiz ve zorlayıcı kriz ortamını yaratan daha önce hiç rastlanmamış, bilinmeyen davranışlara sahip biyolojik kökenli canlı bir virüstü.

Söz konusu dönemde salgın öncesinde ülke liderlerinin azalan beğenilme, benimsenme ve popülarite düzeyini belirleyen ‘görev onayı’ puanları, salgın başladıktan bir süre sonra yükselmeye başlamıştır.

‘Görev onayı puanı’ liderlerin belirli dönemler itibarı ile gerçekleştirdikleri karar,tutum, davranış ve eylemlerinin içinde bulundukları toplum nezdinde beğenilme, benimsenme ve kabullenme düzeyini ortaya çıkarmaya çalışan anket çalışmaları ile yapılmaktadır.

İşte bu anket çalışmalarında yer alan liderlerin görev onayı puanları 2020 yılının başında düşüşe geçmişken, salgın döneminde birden tersyüz oluvermiş, düşme eğilimleri yükselme eğilimine dönmüştür.

Örneğin;

-En fazla ölümlerin görüldüğü, karantina altında uzun bir yaşam süren İtalya’da salgın döneminde Başbakanın popülaritesi çok yükselmiş, görev onayı da 27 puan artarak yüzde 71’lere ulaşmıştır.

-Avusturya Başbakanının aynı dönemde görev onayı 33 puan artarak yüzde 77’lere yükselmiştir.

-Hollanda Başbakanının görev onayı da, aynı dönemde 30 puan artışla yüzde 75’lere ulaşmıştır.

-Salgınla ile ilgili kötümser tahminlerde bulunan, sıkıntılar yaşanacağını açık bir şekilde ifade eden Danimarka Başbakanının halktan aldığı destek salgın süresinde 40 puan artarak yüzde 79’lar seviyesine çıkmıştır.

-Almanya’da görevini bırakmaya hazırlanan Şansölye/Başbakan’ın destek puanı salgın süresinde 11 puan artarak %79’lara ulaşmıştır.

-Fransa’da Cumhurbaşkanı’na destek, salgın döneminde 20 puan artmıştır.

Koronavirüs salgını ve tarihin geçmiş dönemlerindeki benzer örnekler, belirsizlik ve kriz durumlarının yarattığı endişe ve korkunun, liderliğin oluşması ve sürdürülmesinde avantajsağladığını göstermektedir.

Ama yine tarihi örnekler, bir savaşa önderlik etmenin, düşmanı veya salgını yenmenin, zorlayıcı durum ve krizleri atlatmanın kriz sonrası liderliğin sürdürülmesi için hiçbir zaman tek başına yeterli olmadığını da göstermektedir.

Örneğin;

-İkinci Dünya Harbinde galibiyetin en büyük mimarlarından biri olan, karşılaşılan uluslararası kriz  ve savaş ortamını halkından genel kabul görerek olumlu bir şekilde yöneten İngiltere halkının kurtarıcısı Başbakan savaş sonrası yapılan ilk seçimde(1945) liderliği kaybetmiştir.

-Ekim 1979’da ABD Başkanı’nın görev onayı yüzde 31’e kadar düşmüş, İran’da Tahran Büyükelçiliği’nin kuşatılmasıyla birlikte gelen kriz ise görev onayını Ocak 1980’de yüzde 58’lere yükseltmiştir. Ama aynı yılın sonunda  başkan seçimi kaybetmiştir.

-1991 yılında yüzde 58 olan ABD başkanının görev onayı, Irak Savaşı sırasında yüzde 87’lere yükselmiştir. Ama başkan bir yıl sonraki seçimleri kaybetmiştir.

Bu konuda benzer örnekler oldukça çoktur.

Kısaca tekrarlamak gerekirse yüksek belirsizlik, kriz ve zorlayıcı durumlar liderliğin oluşması ve sürdürülebilmesinde avantaj sağlamaktadır.  O kadar ki,  olumsuz ortam oluşturan sözkonusu durumların bazen kendi yararına avantaj sağlamak isteyen özkorunmacı liderler tarafından maksatlı ve bilinçli olarak yaratıldığına, olumsuz ortam düzeyinin yükseltildiğine; bu sorunların nedeni olarak bir rakip/düşman tanımlandığına ve  tüm olumsuzluklardan rakip/düşman unsurların sorumlu tutulduğuna  insanlık tarihinde sık sık rastlanmaktadır. Tüm bu durumlar ve maksatlı eylemler liderliğin popülaritesi ve takipçilerinin kabul onayını artırmasında belirleyici olmakta,  liderliğin sürdürülmesine de yardım  etmektedir.

Ama liderliğe sağlanan bu avantajların korunup, korunmayacağı, kriz sonrasında halkın değerlendirme ve liderin performansına bağlı olmaktadır. Başka bir deyişle, zorlayıcı durumun iyi yönetilip, yönetilmediği, tahribat ve sıkıntıların toplumca eşit ve adil olarak paylaşılıp, paylaşılmadığı, zarar ve tahribatların karşılanması ile ilgili projelerin inandırıcılığı ve gerçekçiliği konusundaki takipçi yargıları belirleyici olmaktadır.

Karizma ve liderliğin oluşturulması, pekiştirilmesi  ve sürdürülmesinde avantaj sağlayan yüksek belirsizlikler, kriz ve zorlayıcı durumlar liderliğin sınav zamanıdır…

…Not’ları da takipçiler vermektedir…


Görev Onayı Puanları Kaynağı: Coronavirus Has Lifted Leaders Everywhere; S.Erlanger;New-York Times;15.04.2020;

Bu içeriği paylaşmak istermisiniz?

Facebook
Twitter
LinkedIn

Bu içeriği yorum yazmak istermisiniz?