İşletme üst yöneticileri stratejik yönetim alanında çalışmalarına başlama gereksinimini aşağıdaki iki durumla karşılaştığında duymaktadırlar: (a) İşletmede sorun var. Mevcut faaliyetler/stratejilerle bu sorundan kurtulmak mümkün değil. Ne yapılması gerekir?.. (b) İşletmede sorun yok, ama gelecekte işletmeyi nereye taşımak, nerede konumlandırmak gerekir?..
Sorun çözme, sorunun çıktığı alanda, amaçları da içerecek şekilde sorunun tanımlanması, açık analizi ve mevcut durum belirlemesi ile başlar. Uzman gruplar yardımı ile grupsal karar yöntemleri, balık kılçığı analizleri gibi çeşitli analiz yöntemleri ile sorunun teşhis/tanısı yapılır. Sorun çözme ile ilgili analiz çalışmalarında bazen mevcut sorun’un özellikleri ve sınırlı alanlardaki etkisi nedeni ile mevcut durum analiz çalışması ‘kısmi teşhis/tanı’ ya yönelik olarak sınırlandırılabilir.
İşletmede sorunun ‘teşhis/tanı’ aşaması ‘tedavi’ aşamasına göre nispeten daha kolaydır. Teşhis/tanı ve mevcut durum analizi sonuçlarına göre önerilecek ‘tedavi’ yani amaç ve stratejilerin yeniden tasarlanması ve uygulanması bazen işletme üst yönetimince benimsenememekte ve kabullenilememektedir.
İşletmelerde eğer bir sorun yok ise zaman içinde mevcut stratejiler/faaliyetler niye değiştirilmek istenir?.. İşletme bir çevresel olayı ne zaman bir olumlu veya olumsuz bir faktör olarak niteler?.. Veya bazı zamanlarda çevresel olaylar fazla değişiklik göstermese bile işletme niye yeni stratejiler geliştirmek ister?..
İşletmelerde yeni bir yönelim arayışı olan Yol çizme de fırsat ve kaynak yaklaşımları ile başlar, mevcut durum analizi ile devam eder. Buradan hareketle kaynaklara sahip olan kar amaçlı kurumlarda ortalamanın üzerinde getiri sağlayacak sektörel çalışmalarla fırsatlar aranır. Ortalamanın üzerinde getiri sağlayacak fırsatları bulunan ama yeterli kaynaklara sahip olmayan kar amaçlı kurumlarda ise finansal, beşeri ve bilgi/teknoloji kaynaklarının işletmeye kazandırılması için çalışmalar yapılır.
Yol çizme ile ilgili analiz çalışmaları mevcut durumun ‘tam teşhis/tanı’sına yöneliktir. Bu hususta belirleyici unsur stratejistlerin deneyimi, sistem bilgisi ve analitik becerileridir.
‘Teşhis/Tanı’ aşamasındaki gerek sorun çözme, gerekse yol çizme ‘çalışmalarından sonra ‘tedavi/iyileştirme/geliştirme/mükemmelleştirme’ çalışmalarında bölümsel/işlevsel konularda uzmanlardan yararlanmak gerekli olabilir.
Kısaca, işletmeler devamlı bir süreç olan stratejik yönetim çalışmalarında genellikle, yukarıda açıklandığı gibi, üç koşulla karşılaştığında harekete geçmektedirler: (a) İşletme mevcut strateji veya faaliyetlerle bir alanda önceden belirlenmiş amaca ulaşamayacağını anlamış bulunur. (b) İşletmenin karşısına çok cazip alanlarda fırsatlar çıkmıştır ve bu fırsatlardan faydalanmak isteyebilir. (c) İşletmenin kaynakları zenginleşmiştir, bu kaynakları yararlı olarak yeni alanlarda kullanmak arzusundadır.
Yukarıdaki hususları temel alan ve işletmeleri stratejik değişikliklere yönlendiren ve harekete geçiren temel yaklaşımlardan önde gelen üç tanesi aşağıda kapsamlı olarak açıklanmaktadır.
Açık Analizi Yaklaşımı
Stratejik yönetim sürecinde, çevrede oluşan değişimlere karşı stratejiler geliştirecek stratejistleri harekete geçirecek sorun çözme amaçlı basit modellerden birisi açık analizi yaklaşımı’dır.
Açık analizi, amaçlanan stratejilerde kullanılır. Amaçlanan stratejiler; işletmelerin arzu ettikleri nihai sonuca varılması için hazırladıkları stratejilerdir.
İşletme mevcut strateji veya faaliyetlerle önceden belirlenmiş amaca ulaşamayacağını anlamaya başladığı andan itibaren, bu açığı kapatmak için çareler düşünmeye başlar.
Belirli aralıklarla yapılan durum analizlerinde, bazen uygulanmakta olan stratejilerle belirlenmiş sürelerde istenen sonuçlara (amaçlara) varılamayacağı görülür. Bu durumda arzulanan sonuç ile gerçekleşebileceği tahmin edilen sonuç arasında bir ‘açık’ söz konusudur.
Stratejistin, açık analizinden hareket ederek, stratejik bir ‘değişim’ kararı verebilmesi için üç koşulun gerçekleşmesi gereklidir:
Öncelikle arzulanan sonuç ile gerçekleşebileceği tahmin edilen sonuç arasındaki ‘açık’ önemli olmalıdır. Açık önemsiz ise yeni bir stratejik yönelim kararına gerek yoktur ve eski stratejilere devam edilebilir.
Ayrıca stratejist, fark edilen ve önemli görülen bu açığı kapatmak ‘arzusunu’ taşımalıdır. Bazı durumlarda değiştirilecek stratejilerin işletmede başka dengeleri bozabileceği düşüncesiyle stratejistlerin arzulu olmadıkları görülebilir.
Bunun yanında stratejist bu açığın kapatılabileceğine ‘inanmalıdır’. Bazı durumlarda açığın kapanması olanaksız olabilir. Böyle durumlarda stratejik olarak yapılabilecek bir şey yoktur.
Yukarıdaki koşulların bulunması halinde stratejist üç değişik karar alabilir.
Stratejist öncelikle amaçlanan stratejide belirlenen, arzu edilen sonuçların veya amaçların gerçekçi olup olmadığını yeniden kontrol etmelidir. Yeniden kontrolde eğer amaçlar gerçekçi değilse amaçların değiştirilip gerçeğe yakın yeni amaçların konması gereklidir.
Amaçlar gerçekçi olarak belirlenmişse, bu durumda stratejilerin yeniden ele alınması ve incelenmesi gerekecektir. Eğer stratejilerde hata varsa düzeltici önlemlerin alınması gereklidir.
‘Açık’ bazen amaçlar ve stratejilerden oluşmayıp, uygulama hatalarından da olabilmektedir. Bu durumda uygulamada düzeltmeler yapılmalı, uygun örgüt yapısı, uygun liderlik anlayışı veya uygun yönetim tarzı geliştirilmelidir.
Görüleceği gibi ‘Açık analizi’ amaçlanan ve gerçekleşen stratejilerde daha çok bir olumsuzluğu işaret eden ve yöneticileri ortaya çıkan sorunu çözmek için düzeltmeler yapmaya yönlendiren bir yaklaşımdır. Bu yönü ile bu yöntem bir harekete geçirme mekanizması yanında bir stratejik kontrol mekanizması olarak da kabul edilebilir.
Fırsat Yaklaşımı
Fırsat yaklaşımı, işletmelerin ortalamanın üzerinde getiri sağlayacak cazip bir sektör bulması ve burada rekabet üstünlüğü sağlayarak yaşamına devam ettirmesini önermektedir. Dolayısıyla adından da anlaşılacağı üzere çevredeki fırsatlara dayalı, rekabet üstünlüğü sağlamaya yönelik proaktif ve stratejistleri harekete geçirerek stratejik kararlar almalarına yardımcı olmaya çalışan bir yaklaşımdır.
Fırsat modeli, temelini mikroekonominin bir dalı olan ‘Sanayi Organizasyonu’ ndan (Industrial Organization) almıştır. Bu mikroekonomik yaklaşım işletmelerin içinde bulunduğu sektörel çevrenin/sektörün (sanayi dalı) işletmelerin üzerinde etkisi olduğunu ileri sürmekte ve cazip sektörlerde faaliyette bulunan işletmelere yüksek getiri fırsatları sunduğunu ifade etmektedir.
Önderliğini Michael Porter’ın (1947) yaptığı bu yaklaşımda temel nokta, işletmelerin kurumsal ölçekte değil, işbirimleri düzeyinde rekabet ederek gelecekteki nakit akışını yükseltebileceği görüşü öne çıkmaktadır.
Çünkü bir kurumun bütünü içinde farklı işbirimleri bulunuyorsa, bunların her birinin içinde bulunduğu çevresel koşullar ve rekabet durumları farklıdır. Örneğin Gıda sektöründeki A şirketinin makarna ve unlu mamuller, alkolsüz içecekler, ve zeytinyağı/ayçiçeği yağı işbirimlerinin her biri farklı çevresel koşullar ve rekabet durumları ile karşı karşıyadır. Bu bağlamda her biri için kurumsal düzeyde bütünsel stratejiler değil, farklı işbirimleri düzeyinde oluşan çevresel koşullara uygun sektörel rekabet stratejileri geliştirilmesi gereklidir.
Bunun ötesinde tüm işbirimlerinin hepsi benzer alanlarda faaliyet gösterse dahi farklı işbirimlerinin her birinin yaşamını devam ettirdiği ekosistemleri farklıdır. Bu farklı ekosistemlerde her bir işbiriminin yaşam alanı ve bu alan içinde yaşamlarını devam ettireceği stratejiler de farklı olacaktır.
Bu durumdan hareketle, bizim fırsat modeli olarak adlandırdığımız bu yaklaşımda işletmelerin ortalamanın üzerinde getiri elde ederek yaşamlarını sürdürmelerini istemeleri halinde öncelikle dış çevre analizi yapıp cazip bir sektör, hatta ekosistem bulmaları gerekmektedir.
Cazip sektör/ekosistem bulunduktan sonra, işletme bu sektöre girecek ve rekabetçi stratejiler geliştirerek ortalamanın üzerinde getiri sağlamaya çalışacaktır. Rekabetçi stratejiler sektördeki rekabet analizi çalışmasının sonucuna göre yapılacaktır.
Rekabet analizinde incelenmesi gerekli beş önemli faktör (güç) vardır. Bunlar, işletmenin tedarikçileri, müşterileri, rakipleri, ikame mallar ve sektöre girebilecek olası rakiplerdir. Bu faktörler sektördeki işletmeler arası rekabet durumunu etkileyen faktörler olduğundan rekabet analizinde iyice incelenmek zorundadırlar.
Rekabet analizinden sonra elde edilen sonuçlara göre, işletme hangi rekabetçi stratejileri kullanacağına karar verecektir. Bu stratejiler; maliyet liderliği, farklılaştırma stratejileri ya da bunların odaklanma dahil değişik varyasyonlarıdır.
Rekabetçi stratejiler seçildikten sonra gerekli varlıklar ve temel yetenekler geliştirilecek ve uygulamalar sonucu işletme stratejik amaçlarına (ortalamanın üzerinde getiri, rekabet üstünlüğü) ulaşabilecektir.
Cazip Sektör/Pazar Hakkında Kısa Bir Hatırlatma
Tekrar belirtmek isteriz ki cazip sektör/pazar işletmenin yaşamını sürdürebileceği ve rekabet üstünlüğü sağlayarak ortalamanın üzerinde getiri elde edebileceği bir ortamı tanımlamaktadır.
Michael Porter’ın, önde gelen iki çalışmasından biri olan Ulusların Rekabet Üstünlüğü teorisi, bir ülkenin ve işletmelerinin uluslararası ekonomik faaliyetlerdeki rekabet gücünün, birbiri ile bağımlı, bağlantılı ve etkileşimli dört önemli faktöre bağlı olduğunu ileri sürmektedir.
Faktörlerin bir elmasın köşelerini andıran konumlanmaları, ve birbirleri ile bağımlı, bağlantılı ve etkileşimli olması nedeni ile ‘Diamond-Elmas’ modeli olarak da adlandırılan bu teoride yer alan ülke ve işletmeye özgü dört faktör; (a) Üretim faktör koşulları, (b) Tüketici talep koşulları, (c) İlişkili ve destekleyici sanayiler, (d) İşletmelerin stratejisi, yapısı ve rekabet durumudur.
Bu dört faktörde mükemmeliyet, o sektörde faaliyette bulunan işletmelerin rekabet gücünü arttırabilecek ve ortalamanın üzerinde getiri sağlayarak yaşamlarını devam ettirmelerine imkan sağlayacaktır. (Not:‘Diamond-Elmas modeli kapsamlı açıklamalar için, Bkz: WEB sitesi ‘Uluslararası Ticaret Teorileri-3; Ulusların Rekabet Üstünlüğü Teorisi; M.Porter-10.06.2024)
Porter’ın önde gelen diğer bir çalışması, yukarıda sözü edilen sonuncu faktör olan ‘İşletmelerin strateji, yapı ve rekabet durumunu’ kapsamlı olarak açıkladığı Rekabet Stratejileri adlı çalışmasıdır.
Sözkonusu çalışmada sektör/pazarda ‘rekabeti etkileyen beş güç (Porter’in beş gücü’) olarak adlandırılan bu faktörler ; (a) İş çevresine girebilecek yeni firmalar (olası rakipler) ın yarattığı tehdit, (b) İşletmenin ürününe alternatif olabilecek ikame malların yarattığı tehdit, (c) Tedarikçilerin pazarlık gücü, (d) Müşterilerin pazarlık gücü, (e) Pazarda yer alan rakipler arasındaki rekabetin şiddeti, olarak sıralanmaktadır. (Not: ‘Rekabeti etkileyen Beş Güç-Porter’ın 5 Gücü’ hakkında kapsamlı açıklamalara WEB sitesinde gelecekteki yazılarımızdan birinde yer verilecektir.)
Yukarıdaki çalışmalarda yer alan tüm faktörlerin olumlu bulunduğu durumlarda sektörde sürdürülebilir rekabet üstünlüğü ve ortalamanın üzerinde getiri elde etmek, başka bir deyişle, ‘Cazip Sektör/Pazar’ durumunun oluştuğunu söylemek yanlış olmayacaktır.
Kısaca Porter’a göre cazip bir sektör/pazar; Diamond-Elmas modelinde sözü edilen dört faktörde (Üretim Faktörleri, Talep durumu, İlişkili sanayiler, İşletme yapı, strateji ve rekabet durumu), ve bu faktörlerden sonuncu olan ‘İşletme strateji, yapı ve rekabet durumunu’ kapsamlı olarak açıklayan beş faktörde (Olası yeni rakipler, alternatif mallar, tedarikçiler, müşteriler ve pazardaki rekabetin şiddeti) koşulların mükemmel olduğu, dolayısı ile işletmeye rekabet üstünlüğü gerçekleştirilebilecek sektör/pazarlardır.
Kaynak Yaklaşımı
Kaynak yaklaşımı, stratejistlerin stratejik harekete geçmeleri konusunda fırsat yaklaşımının aksine, işletmelerin sürdürülebilir rekabet üstünlüğü elde etmeleri için sahip oldukları kaynakları (varlık ve temel yeteneklerini) geliştirmelerini ve kullanmalarını önermektedir.
Görüleceği üzere, fırsat modeli dış çevrenin analiziyle bulunacak cazip sektörün sunduğu fırsatlar üzerine yoğunlaşmasına karşın, kaynak yaklaşımı dikkati işletmelerin kendi iç çevrelerinin analizi sonucu ortaya çıkacak olan varlık ve temel yeteneklere çekmektedir.
Önderliğini C.K.Prahalad (1941-2010) ve Gary Hamel’in (1954) yaptığı Kaynak yaklaşımı işletmelerin ortalamanın üzerinde gelir sağlayarak yaşamlarını sürdürebilmelerinin, bütünsel kurumsal ölçekte (işbirimleri değil) sahip bulundukları ve diğer işletmelerin kolaylıkla sahip olamayacağı, verlık ve temel yeteneklerine bağlı olacağı görüşüdür.
İşletmenin maddi ve maddi olmayan varlıkları yanında bu varlıklarını etkili bir şekilde kullanarak bir işi ‘yapabilme kapasitesi’ vardır. Bu kapasite işletmenin yeteneğidir. Her işletmede bu varlık ve yetenekler farklıdır.
İşletmelerin sahip olduğu bu varlık ve yetenekler nadir, değerli, ikame edilemez ve başkaları tarafından kolaylıkla elde edilemez veya uygulanamaz özellikteyse bunlar ‘temel yetenekler’ olarak adlandırılır ve işletmelerin sektörlerinde rekabet üstünlüğü sağlamalarına yardımcı olurlar.
İşletme eğer diğer işletmelerin kolayca sahip olamayacağı temel yeteneklere sahipse, bu yeteneklerinden yararlanabileceği herhangi bir sektöre de girebilir. Başka bir deyişle temel yeteneklerinden yararlanabileceği her çevre, kendisine üstünlük sağlayabilecek cazip bir ortam olabilecektir. Kaynak yaklaşımı, özetle, başarılı stratejilerin işletmenin sahip olduğu temel yetenekler aracılığıyla oluşturabileceğini ileri sürmektedir.
Örneğin AR-GE faaliyetleri, güvenli bir marka, en düşük maliyet yapısına sahip üretim süreçleri, v.s. gibi diğer işletmelerin sahip olamadıkları temel yetenekleri her sektörde/ekosistemde sürdürülebilir, bu temel yetenekleri vasıtası ile rekabet üstünlüğü sağlayabileceği işlerde kullanabilir.
Kaynak yaklaşımı da fırsat yaklaşımı gibi ortalamanın üzerinde getiri sağlayabilecek rekabet üstünlüklerinin proaktif bir şekilde elde edilmesini önermekte, ancak stratejilerin belirlenmesinde hareket noktasının, fırsat yaratan bir sektör/ekosistem değil, işletmenin sahip olduğu temel/öz yetenekler, ve dinamik yetkinlikler olması gerektiğini ileri sürmektedir.
İşletmenin Temel Yetenekleri Hakkında Kısa Bir Hatırlatma
Maddi varlıklar, işletmenin elle tutulabilen ve/veya görülebilen fiziki varlıklarıdır. İşletmenin sahip olduğu arsaları, binaları, makineleri, hammadde ve yardımcı maddeleri, finansal varlıkları, nicelik açısından insan kaynakları (işgücü), yönetim unsurları ve yapısı, ayrıca üretilmiş mamul veya yarımamul gibi unsurları işletmenin maddi varlıkları arasında sayılabilir.
Maddi olmayan varlıklar işletmenin fark edilebilen, ancak kolaylıkla temin ve taklit edilemeyen, genellikle fiziki olmayan ve işletmeye veya ürünlerine farklılık, ayrıcalık verebilen unsurlardan oluşmaktadır. işletmenin sahip olduğu marka, patent, berat, teknolojik sırlar ve bilgiler, işletmenin piyasadaki olumlu şöhreti ve imajı, firma ve ürün saygınlığı, müşteri, tedarikçi ve rakipler açısından güvenilirliği vb. unsurlar maddi olmayan varlıklara örnektir.
İşletmenin sahip olduğu varlıkları bir koordinasyon içinde kullanabilme ve amacına uygun bir faaliyeti gerçekleştirebilme kapasitesi onun yeteneğini(İşletme Yetenekleri) belirler. Bu yetenekler her işletmede farklıdır.
İşletmelere rekabet üstünlüğü sağlayabilecek varlık ve yetenekler sektörde değerli olarak kabul edilen, nadir olan, taklit edilemeyen veya edilmesi pahalı olan ve ikame edilemeyen varlık ve yeteneklerdir. Bu özellikleri taşıyan varlık ve yeteneklere ‘temel yetenekler ‘adı verilmektedir.
Yüksek belirsiz özellikli çok hızla değişen pazarlar ve oluşan(emergent) stratejilerle karşılaşıldığı durumlarda, ve bilhassa yıkıcı teknolojik yeniliklerin ve küresel ilişkilerin hızla değiştirdiği sektörlerde halihazır temel yeteneklerin önemini kaybetmesi durumunda uygun stratejik açılımları yapabilecek esnek işletmelerin dinamik yetkinlikler(dynamic capabilities) geliştirmeleri de son derecede önemlidir. Dinamik yetkinlikler, işletmelerin yaratıcı becerilerini geliştirerek yeni pazar koşullarının gereksinimine uygun stratejik açılımlar yapabilme kapasitesini tanımlayan bir kavramdır.
Bütünleştirici Görüş
İşletme ve stratejik yönetim alanında sorun çözme amacı taşıyan ‘Açık Yaklaşımı’ modelinde meslektaşlarımız arasında tartışmalı bir durum sözkonusu değildir.
Ama rekabet üstünlüğü oluşturarak yaşamlarını devam ettirmeleri konusunda hareket noktası olarak meslektaşlarımızın bir bölümü Fırsat yaklaşımına yakınlık duymakta, diğer bir bölümü ise Kaynak yaklaşımının daha etkili olabileceğine inanmaktadırlar.
Aslında her iki yaklaşım modelinde de ‘Cazip Sektör’ ve ‘Temel Yetenek’ kavramları yer almaktadır, yalnız aşamalar itibarı ile ardışıklık sıraları farklıdır.
Mintzberg sınıflamasındaki stratejik düşünce okullarından Biçimleşme Okulunun varsaydığı bütünleştirici görüş ile her üç stratejik hareket noktasının (Açık analizi, Fırsat yaklaşımı ve Kaynak yaklaşımı) gözden uzak tutulmaması gerekir inancındayız.
Stratejik yönetim alanında çalışan meslektaşlarıma kolaylıklar diliyorum.